小南国内讧：神仙打架，品牌遭殃

时间：2023-03-25 14:55:05来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

合久必分，两个个性独立、强势的企业家很难维持长久不变的友谊，尤其是面对巨大的经济利益和权力划分时。

从抱团到决裂

2013年，上海小南国的王慧敏与向阳渔港的朱晓霞已经在中国餐饮业里颇有名气，两个美丽能干的女企业家相遇后，彼此赏识，在中国饭店协会的助力下，共同谋划餐饮行业未来发展方向，整合资源，创立了中国最大的餐饮酒店产业链整合服务平台——众美联。其中朱晓霞作为创始人、法人、董事长，而王慧敏则作为联合创始人，双方各自持有48.75%的股份。那个时候，她们一定想不到，以餐饮企业“抱团取暖”为初心建立的服务平台，有朝一日，会成为两个女强人走向陌路、对簿公堂的导火索。

合久必分，两个个性独立、强势的企业家很难维持长久不变的友谊，尤其是面对巨大的经济利益和权力划分时。

在天眼查上可以看到王慧敏与朱晓霞之间合作往来关系密切，除了两人共同拥有的众美联，朱晓霞还是小南国的4名执行董事之一，概约持有小南国4.97%的股份。另外，据小南国财报显示，朱晓霞还间接持股小南国第二大供应商上海众敏供应链管理公司（约占采购总额10.9%）17.07%的权益。

但是最新的消息显示，小南国（已改为国际天食集团有限公司）创始人王慧敏近日向董事会提出申请，要求罢免董事朱晓霞。

从今年年初开始，王慧敏已经与朱晓霞四次对簿公堂。

事件只是表象，神仙打架一时爽，品牌势必遭受不小的打击。集团内讧，管理层动荡，蝴蝶效应最终会影响到每一个员工和门店。

掌舵者的选择

回到小南国，王慧敏1987年创立小南国，于2012年带领小南国在香港成功上市。在三十余年的发展历程中，小南国见证了整个中餐业态的起伏发展，在多个关键时期及时转型，王慧敏有力把控着小南国这架餐饮航母的前行方向，尽管这条路遍布暗礁与巨浪。

第一阶段，夯实内功，专注小南国品牌。

1987-2006年，小南国不断夯实内功，完善服务与菜品，打造品牌影响力，占据三地市场。2001年开设香港餐厅，进入华南市场；2006年，开设北京首店，开辟华北市场，分别在华东（上海）、华南（香港）、华北（北京）三地设置地区枢纽；

第二阶段：拥抱资本，发力供应链，多品牌战略。

2006-2016年，高端餐饮市场遇冷，小南国发力供应链，采用多品牌发展战略，谋划转型。2008年，小南国通过收购上海康点营养餐食品有限公司的设施，扩大中央厨房的规模，2010年，小南国在上海开设中央仓库，2013年，投资食品保鲜技术公司及河虾仁供应商；

从2008年开始，小南国分别接受尚心投资Shining Capital（2012年7月4日，小南国餐饮控股有限公司在香港主板上市，尚心获得IPO退出，账面投资回报率为1.24倍）、CSI Capital L.P.、EFG Atlantis 投资；

2010年开始布局多品牌战略，针对商务宴请，开设首家 “慧公馆” 餐厅；2012年，推出副品牌“南小馆”，香港首店开业；2014年，与美国Schussler合资引进The Boat House（船屋）主题餐厅，同年斥资1.95亿港元收购POKKA CAFÉ中港澳65%股权，进军咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。

目前，小南国旗下涉及中餐、西餐、休闲餐饮、饮品等多种业态，经营与投资上海小南国、南小馆、慧公馆、ORENO、Pokka Café、Wolfgang Puck、The BOATHOUSE、米芝莲等众多餐饮品牌，构建起以中餐正餐为核心，多品牌、多业态、多层级的战略布局。

与此同时，小南国不断拓展二线市场，分别在宁波、深圳和无锡等地开店。

第三阶段：2014年至今，成立众美联，打造餐饮平台。

寒冬中的稻草

在2013年前，小南国的路走得一直很稳，王慧敏对互联网平台一直保持谨慎态度。

2010年国内团购兴起，很多餐饮企业都参与了团购，但直到2012年下半年小南国才有选择地少量尝试与团购网站的合作。

2013年，高端餐饮遭遇“寒冬”，小南国开始积极寻求互联网端的尝试，这当中包括2013年11月入驻天猫商城。数据显示了这个寒冬有多凛冽，小南国在2013年的财报显示，当年营收13.9亿元，但是利润仅为67万元。

形势所迫，不得不谋求它路，拥抱互联网。2014年，小南国在互联网端的投入更为频繁和密切，3月与淘点点合作在线预约订餐活动，之后逐步涉及企业内部IT系统改造升级和与外部合作商共建网络入口，比如与联想共同开发整体的POS及CRM系统，用以打通各系统接口，提高和外部各线上平台的对接能力；在微信上尝试CRM，增强会员黏性；与银行共建WI-FI热点，收集和分析用户数据。

这些均可视为小南国积极投入互联网的探索，2014年12月，王慧敏与朱晓霞发起创立众美联，则将小南国推向O2O探索的顶峰。

在2013年左右，中国餐饮圈里最常提及的一句话就是“抱团取暖、应对寒冬”，众美联成立时也以这样的话术鼓舞人心。众美联作为餐饮酒店行业B2B全球采购平台，结合以小南国为首的国内多家餐饮品牌资源优势，全力发展餐饮行业供应链，采用平台交易撮合+自营贸易+供应链集成服务三位一体B2B全产业链供应体系的平台运营发展模式，为企业直降采购成本10%-20%。

事实上，众美联的营收数据并不好看，近期的市值只有900多万美元。很多业内人士并不看好众美联的模式，一位不愿透露姓名的供应链资深专家说，“这家公司没有任何互联网基因，就是几个餐饮大佬集合起来，靠刷单子存在。在供应链这个赛道上，朱晓霞曾说过，‘我们自己就是市场’，既当运动员，又当裁判，仅靠采购降低成本，这样的模式不会长久。”

下滑中的出路

从2016年开始及时止损关店以来，小南国每年的店铺数量都有变化，2015年139家店，2016年127家，2017年121家，2018年99家。关店也没有扭转小南国的营收降势。2018年小南国营收14.98亿元，亏损7959.6万元，而上年同期盈利1.02亿元。

对此亏损，小南国的官方解释是：公司为优化资产结构关闭调整门店产生的关店成本和资产拨备等一次性成本1.33亿元，以及门店同店销售下降3.8%带来的毛利减少。

面对2018年的惨淡经营数据，王慧敏必须做出改变，首当其冲是高层的调整。

王慧敏一直是个敢作敢为的企业家，早在20年前，就大胆引入世界五百强的顶级管理人才，以“敢给股权、敢放权”著称。朱晓霞在小南国拥有的4.97%的股份，也充分说明了这一点。但是，大力引入外部人才之后，能否“用好”这些人，如何让这些人在集团中发挥正确的、最大的作用，显然更考验掌舵人的水平。

小南国是国内较早开发完善供应链体系的餐饮品牌，践行中餐标准化、去厨师化，被业内人事公认为是“标准化做得最好的中餐连锁企业”，多品牌战略也在消费者心中留下了正面印象。在2018年，集团旗下有65家“上海小南国”餐厅、3家“慧公馆”餐厅、27家“南小馆”、1家“俺的”餐厅、2家“WolfgangPuck”餐厅。其中，营收占比最高的仍是在“上海菜”这个品类中占据头把交椅的“小南国”。

在小南国发展的前两个阶段，王慧敏非常低调，一直在打磨品牌，钻研菜品标准化、服务细节、完善供应链，同时发展多个副牌，无论是市场还是业内，小南国都有非常好的口碑。在第三个阶段，与朱晓霞深度合作之后的王慧敏将更多的精力放在了打造平台、资本化运作之上，资本市场钱来得太快了，很难让人继续保持踏实做好自有品牌的初心。

其实对消费者来说，他们只知道小南国、南小馆，并不一定知道众美联、朱晓霞，甚至王慧敏，他们只关心菜品、服务和价格，关心常去吃的店是不是会关张。

2018年业绩的下滑，应该给之前略显浮躁的小南国打了一针镇定剂。

在2018年的年报上，小南国再次聚焦到了自有品牌上，其2019年的策略是“推动小南国的菜品改革，稳定并拓展客户群体”、“拓展南小馆的加盟业务”、“积极拓展慧公馆品牌高端因私消费市场机会”。

无论是品牌影响力，餐厅运作管理能力、产品研发能力、供应链体系、原辅料配送能力，抑或是品牌创新能力，小南国都不弱。做企业总会遇到各种人、财、权的问题，企业高层间的内讧和官司常有发生，只是因为上市，小南国的问题被公开透明化，才得以被媒体和公众关注。企业掌舵人的每一次战略层面的选择都会对品牌造成巨大的影响，所以正确的价值观很重要！

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