天天想着赚钱的老板们，你想过怎么分钱吗？

赚钱考验的是能力，分钱考验的是格局。

华为、海底捞、西贝、喜家德等企业，都在通过股权激励制度“分钱”，不仅做出了业绩，还提升了公司组织力。

最近，在饮品行业，也有品牌通过“分钱”留住了人，还让营业额蹭蹭上涨。

那么，怎么用股权做激励？

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股权激励试验：

2年，员工主动离职率为0

颜姝，一个茶饮连锁的中层经理，上个月的10日，她发了12000元的工资，以及近5000元的分红。这是她入股后的第18个月，分红从最初的2000元一路涨到了现在的水平。

2017年，公司开始施行股权激励政策，鼓励门店经理和二线人员全员持股。颜姝花了5万元，买了50股，占比千分之4。

最初并没有感觉，因为占比太低了，完全没有当家作主的兴奋感，但是次月10日，2000块的分红就到手了。随后几个月随着公司门店的增多，自己的工龄和职级的上升，分红越来越多。

◎ 分红越来越多，图片来自网络

还有什么，比看着银行卡余额越来越多，更幸福的事情吗？每月真金白银拿到手里，才觉得公司的一切和自己息息相关，不管是一款小料的选择，还是一张海报的设计，都格外用心起来。再升华一下，有了与公司共进退的觉悟。这是颜姝最直观的感慨。

实施股权激励政策两年多以来，员工的主动离职率近乎为零。超强的组织力，让品牌一路发展壮大成为区域的代表品牌，并在进击上海市场时初战告捷。

这个使用股权激励的品牌叫“7分甜”。（备注：为保护企业机密，本案例中的数据为虚拟测算所得，仅供参考

◎ 股权激励之后员工主动离职率接近0，图片来自百度

现实情况是：“目前我们40家直营店的店长、办公室二线人员近100人全员持股，大家的平均分红基本都能达到工资的40%，这个制度对公司的组织力打造很关键。”7分甜创始人谢焕城告诉我。

“股权激励政策施行2年半，除了中间有人因为回老家定居离职外，员工主动离职率为0，大家的工作积极性起来了，能多为公司操心了。” 对于茶饮店来说，店长的一念之间，结果就可能发生巨大变化。

用股权激励员工，很多老板都想试试，那么7分甜是如何操作的？

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营业额提升60%

最终却因为漏洞叫停

7分甜的股权激励政策能够取得目前的成绩，和世界茶饮（后更名为R&B巡茶）密不可分，怎么说？

“最初我们有一家门店和世界茶饮开在一起，他们那家店的营业额是我们的几倍，我看到他们的员工个个都像打了鸡血一样，就很好奇，他们到底是怎么让员工有这样的积极性的？”谢焕城说。

◎ R&B巡茶，图片来自网络

谢焕城专程找到世界茶饮的创始人谭智文（R&B巡茶创始人）请教。当时，谭智文也是为了全面激发门店员工的积极性，在200家直营门店，采用了一种裂变创业模式。

这个模式就是：门店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：门店营业额的15%+利润的20%，就是这家店一个月的总薪资，店长来分配。

这个制度一出台，门店立马进入战斗模式：服务态度180度转变，到了下班时间也不结束，主动延长营业时间；把后场的员工换成工资低能吃苦的阿姨；主动加每一个顾客的微信，增加复购……总之能想到的办法一一用上。

短时间内，其中一百多家店的营业额立竿见影，平均上涨了60%。店长原来一个月只能拿6000块的工资，入股后能拿到2-3万的月收入。

但隐患也就在这里，谭智文形容“这个利益结构就像是吃药一样，药不能停，药量不能减。”当员工利益大于公司利益的时候，员工会为了自己的利益，而忽略整个公司。

比如，店长只忙于赚钱，不愿意去培养新人，公司想开新店没有店长。这个利益结构有弊端，长期利益和短期利益、个人利益和公司利益难以兼顾。

针对办公室二线人员，谭智文还成立了一个创业基金，员工可以根据职级选择任意一家店进行投资，目的也是激发二线人员的工作积极性。谭智文后来反思，这个制度也存在漏洞。

员工可以选择门店进行投资，他就会对自己投资的门店格外照顾，尽心尽力，在职权范围内，尽可能多地倾斜自己投资的门店。积极性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在为自己谋利益，而公司利益是第二顺位。

7分甜在学习这个机制的时候，机制的弊端谭智文如实相告，7分甜的股权激励制度可以说是2.0版的，修补了1.0版的漏洞。

◎ 7分甜的股权激励做了调整，图片来自大众点评

7分甜的伙伴入股计划针对的是：公司办公室伙伴及门店经理。采用的措施是：按照每家门店实际支付的投资金额取整，确认投资成本，所有直营门店的投资金额合计为总股本。

在员工投入的设计上，每一千元为一股。比如某店投资金额30万，即有300股。员工只要满3个月即可参与入股，每工作满一个月增加入股数1股，并按年资和职等逐月增加入股股数。

但是，店长和办公室二线人员没有在一个股池里。二线人员负责的是整个公司的业务，就把40家直营店按照投资额合并为一个大股池，他们要兼顾的是总的盘子。

在门店，不让店长投自己的店，各自为政。而是一个区经理管辖7家门店，把这7家店作为一个小股池，区经理和店长就是在这个小股池中。

◎ 店长不可以投自己门店，图片来自大众点评

理所应当，区经理在自己管辖区域的股池中，门店的利润和他的收入息息相关。而店长为什么要让他入到7家门店的股池，而不是自己所管门店呢？

“区经理对所管理门店进行人员调配是常有的事儿，门店间相互配合和支持非常重要。如果店长只有自己门店的股权，那就容易只为自己的利益而战，不利于公司整体的发展。而当店长进入了7家店的股池，那大家就是利益共同体。”谢焕城分析。

中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的茶饮品牌来讲，当公司规模越来越大之后，公司经营的产品就悄然发生转变：从经营产品、品牌，升级到经营人才。

如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作，你的团队就不会很能打。

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股权激励的九种基本模式及案例

案例1：全球首家使用的期权计划的微软

微软曾经是世界上最大的股票期权使用者，也是第一家用股票期权奖拗普通员工的。微软为董事、高管层和员工制定了股票期权计划，该计划提供激励性股票期权和限制性股票期权。微软员工的主要收入来源并非薪水，股票升值是他们主要的收益补偿。公司故意把莾水压得比竞争对手低，创立了一个“低工资高股份”的典范’微软雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。

案例2：TCL增值权激励模式

TCL的股权激励是和国有企业“国退民进”的改制结合在一起的，TCL选择的股权激励模式实际上就是股票增值权在非上市公司中的具体应用，即账面增值权模式：不动存量动增量。存量资产归属于原股东，用增量资产的一部分对经理人进行股权激励。TCL的激励模式一度成为国有企业实现“国退民进”的主要股改方法，时至今日，TCL的账面增值权模式依然适用于解决竞争领域的国有企业股权激励的问题。

案例3：苏宁电器期股激励模式

2006年01月30日，苏宁电器股份有限公司公告《股票期权激励计划（草案）摘要》，其披露：

公司拟授予激励对象2,200万份股票期权，每份股票期权拥有在激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利。本激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行股票。

本次激励计划涉及的标的股票总数为2,200万股，占激励计划公告日公司股本总额72,075.2万股的3.05%。

案例4：业绩股份激励模式

为了吸引和留住优秀专业人才，建立市场化的薪酬制度，充分调动管理人员的积极性和创造性，保证公司的可持续发展，在上海家化联合股份有限公司股权激励管理办法能够实施以前，公司董事会薪酬与考核委员会制定了以下激励方案：

根据上年度经审计的税前利润总额比前一年度经审计的税前利润总额的增量为基数，提取该基数的25％作为激励基金，用于购买公司的流通股，对公司管理人员实施激励，该费用在本年管理费用中列支。

案例5：万科的限制性股份模式

万科首期（2006—2008)限制性股票激励计划，是第一家推行将考核与公司市值水平挂钩的股权激励方案的上市公司。万科的激励方案曾经备受学者和报酬专家的称誉，他们一致认为，鉴于万科股权激励计划是在该公司达成一定业绩目标的前提下，通过信托管理方式，在特定的期间购人其流通A股，经过储备期和等待期，并且在其股价不低于前一年均价的情况下，才可以将购入的股票奖励给管理层，由此可见，万科的股权激励方案是以股东的财富增长为目的以公司的业绩水平为保障，以前一年股价的均值作为考核基准，避免受到股价短期波动的影响.从而使股权激励这种促进企业内部增长的工具，更加合理地发挥作用。

案例6：联想的干股激励模式

联想的前身是1984年11月柳传志带领中科院计算所的11名员工创业，由计算所在海淀区注册成立的中科院计算所新技术发展公司，成立伊始注册资金100万元，计算所实际注人资金20万元和两间平房。

1993年，柳传志在严重库存的情况下，向中科院的领导提出了在联想实施股权激励的想法。在领导的支持下，联想实施了干股分红激励方案。在每年的可分配利润中，中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%。方案设计中，兼顾了各方的利益诉求，使得方案的实施获得了较好的效果。代表国有资产的中科院和计算所享受到所有的资本增值，并且占有利润分红的65%，这种国家拿大头做法给改革营造一个安全的外部环境。

案例7：华为的虚拟股份

华为2015年营收2882亿，超BAT营收总和还要多800亿。服务全球150多个国家的企业和政府机构，70%的营收来自国外。BAT虽然在中国是超级互联网王国，但是他们却是被外资所控制的互联网科技公司，而华为是百分百中国人控股，一家没有上市、市值超过BAT总和的民营企业。

华为的股东是任正非和工会，其中工会持股98%以上，但华为的市值能秒了BAT之和，其中的秘诀在于他的虚拟股份。

案例8：中信银行的延期支付模式

中信银行(6.710, 0.08, 1.21%)已从2014年开始对高管薪酬中的绩效奖金实行“5113”延期支付方案。即当年仅支付高管绩效奖金的50%，第二年和第三年分别再支付10%，剩余的30%在第四年支付。

案例9：西北航空的员工持股计划（ESOP）

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

当时，西北航空遇到了航空业的激烈竞争，并且当时政府取消了财政补贴，同时面临油价上涨的局面，即将走入破产的边缘，这时候提出了ESOP计划，出让55%的股份开放给员工持股，最后公司起死回生。

（部分资源来源于网络）

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