开店最怕什么？

为了回答好这个问题，我们得从两个角度来分析解答。

对于品牌创始方来说，是资本驱动型

，最担心的是资金链断裂，不能良性造血，殃及主营业务，品牌影响力小拓店新增开业门店太少太慢，高管理、高供应链成本不能有效分摊多门店，品牌信任危机、被消费者无情抛弃，牵一发动全身，消费者媒体举报产品质量问题、大面积关店，供应商追债、加盟商倒戈索赔等等，或对于上市公司来说，比较差劲的投资负债，可能还会影响股票估值和投资者信心；

对于门店实际投资者和经营者来说，是业绩驱动型；怕淡季没生意，没客流，亏本不赚钱，门店回本周期过长，特别是对于中小投资者来说，抗风险能力非常脆弱，经不起半点折腾，稍有不顺就倒闭，或长期不盈利对经营投资者来说，个人时间边际成本过高，同时可能还背负沉重债务问题；

开店，就像一道复杂的计算机程序，只有正确输入每行代码后，才能有效盈利，否则就会一直处于检测代码和修改代码的路上，且优化改写代码非常耗时耗力。

近日，蒙牛冰品事业部首家社区生态店“冷冰器”全面启动。该店由南昌分公司设立，位于南昌市西湖区子安路，目前已落成营业，正式进军冷冻食品专营门店赛道，这是截止目前为止，全国首家上市上市公司在线下开设冷冻食品专营门店。

值得注意的是，店内除了蒙牛旗下的冰淇淋产品，还售有火锅食材等低温冷冻产品，品类丰富。 

蒙牛方面的消息称，这是一个由冰品事业部销售管理中心发起的社区生态店创新项目，从筹划到落成营业仅用了一个月时间；意在破局创新，颠覆传统，构建一个依托于冰品冷链的新零售业务平台，直接服务消费者。

传统冷冻食品发展已有数载，根据小编深入一线市场经销商和终端市场，得出如下分析：

1）原有终端业务已落后落伍，与市场需求脱节。以冰淇淋和冷冻食品线下原有消费场景主要为：大型商场、便利店、夫妻店、电影院和餐厅等人流密集入口陈列为主，价格高、品类少、经营者不特别重视，消费者体验感差，终端门店品类服务能力比其他食品类非常弱；脏乱差现象和层次不齐的零售服务体系需要重新构架。

费者体验迫在眉睫，原有的传统业态，更直接点就是嫁接于他人身上的零售业态终究管控能力有限，拓展渠道有限，或者以社区团购模式的新零售渠道也存在被人“掐脖子”的风险，自建或直营模式的专卖店已达时代需求点了。而这需要新介入创业者和大品牌才具备创新能力和资本能力共同完成此自建零售版图的建设和市场培育，是个大而长远的系统工程，非一人之力能解决原有利益格局的重新分配和突破创新。

2）因需要以冰淇淋冷冻柜为主要展示载体，消费场景有局限型，不能类似于其他食品可大面积铺市，自然对经销商和厂家来说，前提市场投入成本高，维护客户成本也高，且依旧以大型商超客户为主、便利店为辅的主要主要经销对象，多年未在终端门店上有模式创新和突破，包括冰淇淋冰柜厂家也只涉及到最原始传统的买卖关系，未能在资本运作和新商业模式上有所突破或以冰淇淋柜为终端载体获取第三方广告盈利的新模式。

（试想下，全国这么多终端冷冻柜终端设备，除了只涉及冷冻食品和冰淇淋的陈列，白白让其自然损耗，未能有任何第二点或新的盈利来源，或绝大多数大型冷冻陈列柜等设备承租和转让权被大型超市所垄断，获取到了更长久、更高的盈利来源。跟部分厂家也进行过沟通，他们也意识到了这个模式太过于传统了，是需要进行升级新商业模式或更新改造智能化设备了，或者重新引入第三方重新分配更高，更长久的利益，但迟迟未能有效突破。）

冷冻食品品牌方依旧以非常传统的经销商为主要载体的厂商-经销代理商-终端市场

生意业务模式，一切资金压力、业绩压力、市场压力和服务均抛给经销商群体。

而经销商的经营和管理能力直接影响品牌市场细化服务能力、市场占有率高低、终端形象维护水平等。经销商群体的诉求是以利益驱动型来开拓市场，更多的是追求眼前的利益诉求，对合作品牌建设和终端市场维护意识尚未达到品牌方的要求，与品牌方长远战略执行有比较大的偏差。更简单直接点就是说，谁给予经销商的政策倾斜度高，谁给予经销商的市场费用投入高，品牌方在当地市场就能赢得更高的市场占有率，经销商动力才更足，一切市场指标均以品牌方与经销商的客情关系深浅和利益高低直接挂钩所决定。

3）品牌方存在欺生杀熟现象

，更多的是压榨经销商，部分大厂营销部门依旧存在传统的官腔官调，与经销商的关系意识还停留在上个10年的上下卖方为主的关系角色中，很少有与经销商深度合作和共建终端市场的运营服务意识。对于新老经销商，政策倾斜力度各不同，具体体现在故意隐瞒大厂品牌促销政策、市场费用支持等，或未能及时有效地帮助经销商解决市场存在的具体问题。对于老经销商，压销售任务，将业务经理个人业绩压力传导至大经销商、老经销商身上，而绝大多数时候，大、老经销商是很难完成销售年度任务的，自然厂家返利拿不到。导致的结果就是，经销商为完成销售年度任务拿到年底返利，伙同同行串货现象频发，扰乱品牌市场竞争秩序或价格体系，伤害到同行和当地市场。

（很多精明点的经销商就利用各个区域市场的价格差来串货牟利，短期对当地的业务经理有业绩好处，业务经理也睁一只眼闭一只眼，但对市场的价格和货量存量形成冲击和扰乱价格市场价格体系行为，终究长远弊大于利。这也是厂商对业务经理形成的以底薪+提成制的最原始的业绩KPI考核制度留下的弊端，如厂商的人力资源管理模式不发生改变，这种串货行为依旧会存在，哪怕非常严厉的惩罚措施也不太管用，毕竟上有政策，下有对策

）。

当地品牌方营销公司未能有效针对市场情况作出有效准确判断的业绩考核依据、或市场走访敏锐捕捉到新商机新市场机会，上报市场情报和竞争对手情况等及时汇报工作，争取总公司针对当地市场更多的政策支持和活动方案策划。在执行总公司的销售任务过程中，更多的是走老路，未有新的知识体系和方式方法，创新性地解决当地市场动销情况和与经销商建立更深层次的市场情报互通有无、更多的整合当地资源和公司资源协助经销商完成信息化升级建立、营销团队培训管理升级、物流仓储管理升级改造、财务升级改造等基础性工作，从而销售指标难以在当地进行突破和有效提升。

4）品牌方销售体系需要更新迭代

原有的厂商和经销商关系已经不能适应市场需求的变化，需要厂商更多的参与经销商的服务上来，更加细化和贴近真实市场需求作出相对应的部门改造和营销模式更新迭代。打破原有的营销体系建设，构架新的倒三角形式的营销管理或更细化人性化管理模式，比如（核心业务骨干持股形式）等新的激励措施，给予终端分公司更多权限，精简审批流程，权利下放终端市场，并辅助以强监管部门监督分公司执行能力和防止分公司贪污腐败。

全球冰淇淋销售额在 2014 年首次达到 500 亿美元，当年其中中国市场就贡献了将近 1/4，达到 114 亿美元，美国为 112 亿美元。中国首次在2014年成为全球冰淇淋第一大消费国，超越美国。

2014年，中国冰淇淋市场规模仅有708亿元，2019年则迅速增至近1380亿元，中国冰淇淋市场规模稳居全球第一。

伊利、蒙牛、三元、光明均为我国冰淇淋巨头，且均为上市公司。

其中伊利从1996年上市以来，伊利的市值从4.2亿元，增长至2800.44亿元（截止2021年1月22日）的2800.44亿元，足足涨了666倍，24年的年复增长率涨幅达到30%以上，超越巴菲特股票收益的20%左右。

1999年，牛根生从伊利出来，创建蒙牛，2004年香港上市，目前市值1827.97亿（截止2021年1月22日），仅次于乳品和冰淇淋板块的伊利，国内排名第二企业。

在冷冻食品行业，此两家就达到千亿俱乐部了，仅牛根生的蒙牛就超越冷冻食品行业巨头三全和安井市值之合足足快一千亿。

正所谓巨头无边界，此次蒙牛进军冷冻食品专卖店，将在行业造成一次大的动静和影响。

前有锅圈为代表的火锅食材店模式，攻城略地。仅锅圈一家为代表，就在2020年开店数量全国突破5000家。后者以2020年新入家庭半成品和火锅食材专卖店和超市的大玩家为主，以厂家和B2B冻品品牌为代表的冻品在线的三餐有料、创始人钟辉的烟火客、千味央厨的早饭师，三全的“涮烤汇”，安井的锁鲜汇，苗国军的餐便利，以及国美电器的锅美优食纷纷入局家庭半成品和火锅食材零售店赛道。

后者在门店SKU和产品关联度、门店面积上、丰富度上和体验感上胜过一代以锅圈为代表的火锅食材店模式，更具有成本优势和可拓展性和消费宽阔的场景，也且逐步接近或超越超市冷冻食品区域传统业态，至少在一定程度上可以逐步取代大型商超的冷冻食品区，重新划分市场蛋糕的分配权和归属权

。

之前小编就发布过一个视频号，解说火锅食材店模式到底盈利能否跑通的问题，大家可以点击上面的视频看看，不再多说。

开店就是算帐，对于加盟商和品牌加盟投资者来说，能不能赚钱盈利才是王道，这个模式才跑得通，要么就会沦落为加盟骗局。

品牌方不傻，加盟商更不傻，就看谁的忽悠能力更高，且能从始至终的圆了这个忽悠的谎就算真成功。

要知道，一到夏天，火锅食材店就进入淡季，加盟商那足足将近半年时间有可能大部分会喝西北风。大家都知道夏天的门店经营成本更高，制冷设备的电费要足足提升1-2倍，而营业额将下降一倍以上，就凭此一条，整个火锅食材赛道的程序盈利代码就依旧跑不太顺畅，依旧需要更新迭代盈利代码。利益分几大块，一块利益未分配好，最终将会危机切蛋糕的人。

请问这么简单的经营常识大家不懂？

而以蒙牛为代表的冷冰器冷冻食品专卖店就有效的解决了这个问题。夏天卖冰淇淋，冬天卖冷冻食品

，从此无淡旺季之分，有效的规避了火锅食材便利店经营淡季的困境。

同时这个模式，早在几年前就有冷冻食品经销商转型在开拓了，且在乡镇市场和临近二、三线城市均实现了快速开店复制和盈利。只是他们开设的门店，装饰装潢比较简单简陋而已，有效规避了开店的高成本，同时以零售、批发一体化运营，不失为经销商的成功转型之路。。

从大的方向来讲，这个生意有如下几个途径的突破：

1）蒙牛找现有全国经销商加盟代理，升级，能帮助经销商提升盈利来源，和业务转型升级，将让蒙牛实现更大的市场空间，和拓宽高端产品的销售体量；

2）与锅圈为代表的火锅食材品牌企业合作，夏天供应冰淇淋，扩宽了新的销售渠道。或者利用资本兼并收购一部分品牌方，从而拓宽产品线，实现门店盈利造血功能和提升业绩，不失为一大战略；也可在夏天拯救一部分火锅食材便利店于水生火热中，以低成本收购成熟门店业态，完成品牌零售端的升级改造布局。

3）全国部分直营门店和营销公司合并，降低了全国办公场所的固定开支，又有效的让公司现有人员加深了零售业态的思维观念转变，或让部分员工持股方式经营各个营销分公司直营门店，二楼办公场所独立办公，针对当地招商加盟和经销商管理也更有利；

以上只是小编个人的初步想法和建议，未做全部系统化的归纳总结分析，也值得大家借鉴。比较是商机，太过于深入的解释完全没有必要了，懂的人一看就明白了，不懂的人说多了也枉然，徒增大家的风险。

小编的微信：liubo511，欢迎扫描关注入群！

冷链服务业务联系电话：19937817614

华鼎冷链是一家专注于为餐饮连锁品牌、工厂商贸客户提供专业高效的冷链物流服务企业，已经打造成集冷链仓储、冷链零担、冷链到店、信息化服务、金融为一体的全国化食品冻品餐饮火锅食材供应链冷链物流服务平台。

标签:

食品安全网

上一篇：“火锅食材超市”疯狂开店：是风口还是泡沫？

下一篇：抢占“火锅食材超市”风口，科脉蛙笑助力入局者更快跑赢市场