在年营收超过4万亿元的中国餐饮市场中，仅食材采购一项就有近万亿元的市场规模。

新辣道创始人李剑嗅到了其中的机会，早在2007年新辣道就建立了第一代中央厨房，并陆续建成5个食品工厂，全面打通后端链条。

2014年李剑开始筹备供应链项目，历经2年打磨，2016年6月推出“信良记”，专注为B端商家提供垂直品类供应链解决方案，将信良记打造成“餐饮爆品专家”。

不久前，信良记CEO、新辣道创始人李剑做客 水滴产品学院 消费创新营，与我们分享他关于打造餐饮供应链的“爆款”心得。

奉上李剑老师的独家分享，以下。

授课老师 | 李剑 信良记CEO、新辣道创始人

01

家庭厨房此消

社会厨房彼长

中国的食材是十多万亿量级的，无论是存在仓库还是在物流车上，最终都是要“落肚为安”。那这些食材会在哪个场景被“消化”掉？或者说被卖掉？

这个是我自己画的一张图，叫餐饮新时空理论模型，描绘了中国食品产业变革场景的转变。

场景琳琅满目，但是本质上就两种，一个场景是在家吃饭；一个是在外面吃，不管是在7-11还是新辣道的火锅店，都在接受第三方的服务。

你一个月大约要吃九十顿饭，早中晚三餐。那问题来了，有多少顿饭会在家里边吃，有多少顿饭会在“社会食堂”解决？趋势是什么？这里边有没有新的机会？

经过调查发现，我们有七十顿有可能都会在“社会食堂”解决。这就是所谓的风口。

这也是为什么会有盒马鲜生、7 Fresh这一类新物种的出现：原来超市主要是提供原料，供你买回家去做饭。现在人们在家里边做饭的机会越来越少了，怎么办？餐厅和超市里边就得加堂食，这不就变成了我们现在去看盒马最流行的模式了吗？甚至那里还有处理好的半成品售卖。

盒马是一个现象级产品，它底层逻辑是：把出来吃饭的人“解决”掉，同时把这个流量拉回到家去吃。

所以看到家庭厨房此消，社会厨房彼长，信良记就坚定地围绕着餐饮的供应链，围绕这个场景去做业务。

那一旦想到这儿我们就发现很好玩了，毛肚主要是在哪儿被吃掉的？火锅店，麻辣烫店？如果你去做毛肚这个品类，是不是一下子就从“无从下口”的状态到找到“革命根据地”了？

假定你要去开拓保定这个市场，就从美团和大众点评把所有的火锅店和麻辣烫馆拉出来，十家以上的算主力，十家以下的算散户。

02

不要直道超车，也不要弯道超越

我们争取换道领跑

食品产业正在升级，往后看十年，如果我们能够以上帝的视角去辐射中国食品产业的变革的话，你会发现有一艘大船由往正北航行，现在开始偏西三度，往这个链条上走了。

所以我说不要直道超车，我们也超不了；也不要弯道超车，没有那么好的技术；我们争取换道领跑，我们只专注在为餐饮提供食材，我相信未来一个人九十顿饭，可能有七十顿是需要在社会厨房解决的。

那食品产业的生态怎么样？这个图也是我自己画的。

首先你看看这个大的生态，是否在发生一些趋势性的变化，这有助于你能跳出微观，更宏观地去看待产业全貌。

其次，你可以看到自己在这个价值链里，解决了什么需求、到底创造了什么价值、上游是谁、下游是谁。

我们发现消费者能够感受到的就是两个品牌，第一个是2C端的产品品牌，蒙牛牛奶、可口可乐；第二，京东、沃尔玛的超市，或者是海底捞的火锅，是一种渠道品牌。

但是消费者感受这些品牌的时候，消费者的核心诉求到底是什么呢？八个字：物美价廉，简单易得。

你看外卖就围绕着简单易得在做文章，让你足不出户吃上饭；物美价廉是同理，电商不断地在削减成本，产销两地越来越近，就是为了同等质量更便宜一些，或者同等价格质量更高一些。

我们所有的创新，都要围绕着这八个字做贡献，不管做到了哪一种，你都有可能在新的生态里，找到你的定位和你的价值贡献点。

03

信良记的“哑铃”业务模型：

前端是产，后端是销，中间是交付

那怎么搭建信良记的业务模型？

我们想清楚了：一头链接工厂，一头链接三批（3级经销商，一级是全国或者大区总代理；二级是小区域代理；三级就是最小的批发商），也就是连接餐厅，那我们要做什么？

后来也是我自己绘的一个图，叫“哑铃”。

哑铃的前端是产，哑铃的后端是渠道是销，中间是交付。这是供应链企业典型的三个问题。

我们想在未来链接一百个工厂，如何做好链接？要给它做哪些赋能，提升哪些效率？

后来我发现，中国大概有数以万计的中小规模的食品企业，第一他们缺乏产品研发能力，或者叫选品的能力；第二他们缺乏市场能力，所以形成了一个小企业产值一两个亿，但有几百个SKU，怎么可能有效率？怎么可能自动化？

如何解决这些问题呢？

你得站在另外一个视角上去想，这个工厂有一些什么能力？那个工厂需要构建哪些能力？力求合体的时候变成“瞎子背瘸子”：一个人眼不好使但是他的腿好使，另一个的腿脚不好使但是他的眼睛没问题，那就合体“作战”。

所以我们就在业务能力上构建很多研究机构，比如产能中心和产品委员会，我们就会构建我们这些核心能力。

我们还要链接合伙人，就是三批经销商。

比如小三批，有一两辆车、三五个人、三五十万的资金、百八十个客户，还有一个想挣钱的野心。缺什么？

第一没有能力选品。

第二，没有能力做支线配干线的物流，末端物流没问题，但是他只要五百箱（量少），工厂是绝对不可能直接发货的，所以他不得不让一批和二批做支线物流，支线物流商就得盘剥。

第三，只有少量的资金垫付，缺少杠杆，供应链金融的能力很弱。

关键的是，不会卖货，他是在这个生态过程中间最末端的，最弱小的那群人，他们往往都是“坐商”，本身不自带客流。

那就需要把赋能当成重点去做，我们发现，其实我们不是卖货，是要卖培训，对应的我们就要把技术部门往外推，培训课件变成第一要务，所以这些三批就觉得很离不开我们，以前别人给他“压货”，现在变成了我们帮他做计划，把大客户拉出清单来，我们带着他去模拟拜访，搞定大客户，然后带着他去培训他的员工。这个就是我们在渠道的能力。

当然中间是我们的交付力，交付力的核心就是：

• 在产品上研发选品、重度垂直、降本增效。
• 在渠道上明确场景、靠近顾客、综合赋能。
• 在交付上用数据驱动提高效率，从采购、定存、仓储、数据、供应链金融这五大模块着手。

04

苹果的成功秘籍之一

是把供应链的计划做到极致

供应链的本质就六个字：计划、控制、效率。你要做供应链，第一要做计划。苹果公司就是把计划做到极致的人。

在库克还是COO的时候，每两周一定会召开专门的定存会议，把全球各区的老大叫到美国去，第一是做一个未来十三周的滚动计划，竖轴是各个单位、各个品种，横轴就是未来十三周的量。

第二个，苹果的供应链绝对不是只管富士康，苹果往下最多的能管到四层，就是富士康的富士康的富士康的富士康，这个公司可能只是给苹果供应小螺丝钉的。所以计划不行，就无谈控制，更谈不上效率。

第三，苹果公司的执行力极强。开全球会议，谈到某一个显示面板可能在第12周的时候产量不够，库克就跟那个人说：“那你为什么还坐在这儿？”那个人马上拎着包就出发了，一个全球副总裁，就为了一个面板马上就飞到那个厂子解决问题。从产能到定存到销售，这条链条是被沟通的。

那对应到我们的这个问题上，其实和上面的哑铃差不多，一边是产，一边是销，中间就是交付。

那我要做的东西，仅仅是把这个哑铃慢慢做成杠铃，做得越来越结实、网络越来越有张力、承载力越来越强、效率越来越高，就靠数据驱动提高效率。

在信良记内部，每一个东西都必须给到我数据，比如说库存的数据、资金周转率这些核心数据，我每周都会监测他们。因为都是成本，都是费用。

所以这个是在信良记里边比较重要的一个问题，就是生态赋能体系，我们构建一个哑铃式的生态赋能体系。 E

► 本文根据2月24日李剑老师在水滴产品学院课堂上的分享整理而成，内容仅为全部分享的1/5。