知名冷链物流专家刘俊林先生在 “首届柳城论健-中国医疗健康物流行业高峰论坛”上的发言（1）

时间：2024-11-01 00:56:08来源：admin01栏目：冷链新闻阅读：

刘俊林：谢谢主持人的介绍！尊敬的各位领导，各位同仁，大家下午好！

非常感谢主办方的邀请，第一次来到美丽的常德，确实我感觉这个城市有很多新的地方新的东西，特别是当昨天凌晨两点半走在下雨的路上，有了路灯，接送人员特别自豪。特别自豪的介绍美丽常德的一些变化，我们的柳叶湖，60多亿打造的柳叶湖，还有很多常德新建筑，特别是提到了常德的房价；当时我想是不是退休以后有机会来这边养老，听到房价以后还是要考虑一下（笑声）。

回到主题“最后一公里”。刚才主持人介绍特别棒，如果主持人继续介绍下去我就不用再讲了。冷链最后一公里，大家会不会有问题，一定有一些问题和状况的；不仅仅是最后一公里，其实冷链第一公里，医药冷链第一公里就有问题就有状况。今天早上进入到整个会议大厅的时候看到旁边一个展板，很小一个界面介绍说我在拜耳医药和诺和诺德工作过，这两家是医药外资企业；另外我也在顺丰物流工作，主要负责医药冷链这边的工作，这是一家物流企业，但是恰恰没有讲现在的工作，现在我在国药物流工作。因此，我在医药生产、经营加上物流企业基本上都做过了，同时加上外资的还是民营企业加上国有企业都做过了，所以还是有一些感触。在这里更多的是说一些我工作经历过程中的分享。

提到医药冷链最后一公里，大家更多的想到是到终端的时候怎么管理、怎么运作。前一段时间疫苗事件出现以后，当时我正好在顺丰任职，当时组织了一个调研，这个调研是到全国主要的省份了解当这样的政策变化以后，对于各省的体系、物流体系以及接种站到底有什么影响。我也来了湖南，当时我去的是另外一个城市，一个小地级市，当时调研下来地级市的CDC同仁们他们认为其实还好，为什么？这个政策出台以后地级市脱离了疫苗的二类苗流通体系，直接由厂家到区县，在区县过程中他们的压力非常大。其实恰恰印证了最后一公里真正到区县的时候他们怎么操作、管理，难得是很大的。这是就疫苗事情反射出来最后一公里的问题。

大家不要小看这个问题，我知道在座很多的同仁们并不是做医药行业的，但是实际上医药和大家息息相关。疫苗来讲，每一针疫苗最后打在孩子们的身上，当然可能有发生一些情况以后才会打活苗。所以医药冷链怎么管理、监控，不仅仅是说医药人关注要做的事情，更多的还是全民的监控责任怎么去做。

简单展示一组数据，这个数据不会特别精准，但是也不会相差太大。整体来讲我们提到医药冷链的规模大家都在讲医药冷链，生产企业、经营企业、物流企业都在讲这个。这个盘子有多大，我们预计在2016年是2500亿，如果是2500亿的大盘，细分领域里面有不同产品，这个都是我们所谓的冷链产品。冷链产品在这里面呈现一个概念，目前来说更多进的冷链产品是2—8度区间，当然也有零下十几度的区间产品，那个规模很小。实际上真正医药生产企业里面运作的时候，除了2—8度冷链产品以外，还有一个更大部分的产品也需要温控，我们叫温控产品，比如说10—25度，这是很大一个区间的产品。目前国内的体系还没有完全的监管住和覆盖住这部分产品。但是在欧洲像这种10—25度同样要求有温度监管和管理，现在看到的市场规模不包括那一部分。2500亿，如果按照一般物流占比三我们可以看到最终在物流行业，医药物流行业里面产生社会价值是41亿的物流价值。

如果回到2500亿市场规模，大家可以想像，就我目前在职的企业来讲应该是全国第一的医药流通企业，他的冷链产品仅仅是200亿左右。大家从这些数据里面能够读到一些关联吗？就是我们全国最大的医药流通企业仅仅占了整个市场规模的1/10还不到，这就意味着整个市场非常散、小，市场规模很大。但是它的真正操盘里面的龙头企业很小很少，更多的是散落在各个区域里面各个省份里边在运作这样的医药冷链的业务。这里边就物流来讲，对物流来说势必是一个非常大的挑战，因为它没有集约化、没有规模化，每一个企业都是以自己企业的角度思考，我怎么运送我的冷链产品，我怎么保证它的安全，和我需要花费的成本是多少。如果没有集约，这个市场做起来大家会非常累非常辛苦，还要花更多钱和成本。这张图想告诉大家目前国内医药冷链市场是这样一个格局。

新版GSP已经实施三年，新版法规实施之前我也是作为这个企业代表之一参与法规的建议，包括整个的运营要求，也提出了我企业本身的要求。当时我应该在拜耳医药，就拜耳医药当时运营要求提出了一些想法和建议给到药监部门。同时，特别是验证这样的概念从欧美、法国里边，生产企业里边引进来，引进到新版GSP里边，其实在制造企业里边是希望看到的，希望看到更多的科学逻辑的方式运作流通领域的工作。但是即使这样新版GSP实施到现在全国范围内大力推进，经常听到关闭多少经营性企业，很多冷链医药要求在提高。但是推进过程中还是存在着一些目前这个阶段需要关注和解决的问题，我想应该这是一个进程。并不是说一个法规出现以后马上全国都能够调整成统一标准，但是在目前状态下其实是可以在推进过程中把主要的关注点加以强化。比如说大家做药品经验的都在提验证，我们的车、仓库、包装材料所有都要做验证，验证的标准和方法这一块，法规上有很细节的标准和规划。实施起来到各个企业可以这样说，只要有一个质量负责人就有一个验证的报告和验证方案出来。所以我在这里提到的是验证结果一定要和实际操作过程和操作流程相关，不要把验证和质量的工作两边隔离开来，验证变得没有意义了，便成了一种成本便成了一种附加工作，而不是质量管理的要点。

另外，信息化也是。现在全国只要冷链仓库有温度监控的地方，我们都会有信息化。因为信息化是写在GSP里边的，没有是不行的，检查的时候一定要查到的。唯一的是现在更多信息化是小规模的公司在做他的表面文章，做出来的是信息化形式而不深究结果。我们的信息化真正能够管理到企业物流，管理到企业工作，当出现问题以后信息化的体系能不能按照法规的设想给我们提供一些追溯，提供一些溯源，把问题产生的具体原因找出来，甚至呈现出来，甚至进行到一个实时监控。现在信息化更多的是说有这样一个体系一个系统，具体说实施后的结果有没有人监控，或者期望的结果是什么，这一块也需要同仁更多的思考，可以带回去这个问题想一想，在经营企业这样的信息化怎么样辅助冷链企业做工作。

还有温度数据，在每一次的公开演讲的时候都会提到，而且我在一些物流企业，我在顺丰的时候也提，我做的项目不希望有任何假数据；国药同样是这样的要求，温度监控过程中很容易产生个别点的超温或者突然温度的变化状况，但是当有这些状况以后，要不然当我们生产单位看到一个点，要求2—8度，到8.5度的时候，所以这时候不得不调整数据。这是一种矫枉过正，还有一种是瞒天过海，即是超了10、15、20度，通过系统性的纠偏软件把2—8度显示在这里面，超过的谁都看不到，只有后面做计算机的人看得到，他认为是一种技术可以管控得很好，实际上出现很大风险，药品真正出现问题以后发生很多问题。所以我们希望温度数据在监控，但是更多的是上下游达成很正确的质量协议和标准。很多产品并不是说超了0.1度超了1分钟5分钟这个产品有问题，给患者带来危害，不是这样的；更多的是行业上下游，供应链上下游，大家达成一致，发货方收货方控制在一个什么范围他是可以接受的，这是从温度数据来讲。

另外过度包装有几种情况。一种情况，比如说做小件航空2—8度运输，本身产品从长沙运到北京完全可以24小时空运过去到达，但是发货方担心路途问题，把包装设计成48小时保证48小时的温度，这个实际上相对是合理的，因为担心在途风险的防范，等于已经考虑了整个运输的环境，这样的环境下是可以的。但是更有甚者有些质量负责人或者是负责包装的负责人，他会提到48小时不够我要72小时，这样更安全更保险，但是实际上就需要从逻辑上解释，这种包装设计基于风险管理，你的风险管理在途风险管理到底有什么风险，这些风险出出现以后通过什么方式识别，什么方式监控，什么方式来保证这个过程中的一些后备的应急方案。有了这些以后是不是还需要72小时甚至更长时间的包装来保证它的在途。

大家可以想象，24小时包装和72小时包装从它的包装的体量体积，用到的冰排的数量重量，这些方面，包括产品价格、成本，整个这些方面势必是一个非常大的增长。如果是这样的话，我们在途用过度的包装会导致整个物流成本增高，最终这样的物流成本就是羊毛出在羊身上，最后转嫁成药价或者医保成本，最后患者自己付费。还有一种：我加一个48小时包装送到冷藏车，两个包装一起进行，这样就更安全了，但是增加了搬运、包装，包装过程，加上物流，里边等于人力物力成本增加了。大家担心的是冷藏车运输的时候有一些风险的时候怎么办，同样的方法用风险管理方式，是不是整个距离什么样的距离用什么样的应急方式来做一些准备。所有的这种管理要求其实更多的在想基于科学合理和一个整体体系来设计我们的物流，而不是说我通过我的过度的包装和保护来保证它的安全，这是牺牲成本牺牲效率。

还有在现在特别是到了二三线城市，很多血样、很多试剂类产品传递，特别是前两年，其实今年前二季也有，运作过程中很多没有办法按照2—8度要求运输，没有办法按照法规要求运输。但是可能就是这么做的，这样的情况也很多。所以很多在座的人发现这种情况，我们感觉非常担心，整个运作过程中企业完全是分开的、失控的。但是我们的血样也好试剂也好，通过它检测决定患者是不是有什么样的疾病，你是不是健康，是通过这样的方式诊断一个患者的健康状态的。如果说我们的在途把这样的产品以一个失控方式运输的话，所导致的结果直接影响每一个个体健康，这是我们调研过程中发现的很大的风险。

还有冷链体系，刚才讲到很多，比如说我们的验证、运营、成本监控，更多的时候如果是回归到一句话，企业内部建设的冷链体系是不是以一个体系的方式在运作整个企业的冷链管理。后面我会介绍我们应该用什么方式运作企业的冷链体系，但是这里边可以看到这样的挑战还是有的，更多的大家都在单兵作战。比如说质量部门我负责验证，我就去验证，物流部门负责运作就去运作，还有工程部门肯定只是管设备设施，但是这些环节不是形成一个质量冷链关注的体系的时候，这个发生更多的沟通上的问题和整体作战的能力，对于企业来说是显示不出来的、展示不出来的。

最后的最后就是最后一公里，最后一公里也是问题。第一公里有冷库有很好的设备设施，但是一个订单下来我的冷库要进行产品运送到冷藏车，整个交接环节很多企业这个环节已经断裂了，风险最大的是这个环节运作的时候没有温度监控，不像我们在途管理的时候，这一段的温度至少超过我们知道，有一个温度计在上面跟着产品，如果是超过2—8度马上会被发现。但是在自己仓库内部运作的时候交接过程往往一个小时、两个小时，甚至一些冷链产品出了冷库以后到底什么时候装冷藏车，这样的数据没有。这时候就是第一公里，第一公里其实已经是问题了，更不要说最后一公里。

最后一公里面临的问题是什么呢？刚才提到的小、散，到了地区以后冷链资源的供应能力弱，导致很多最后一公里的缺失。

刚才介绍了这么多，我们做物流的人还是要有一个解决方法，怎么做这个事情，能解决这个问题，而不只是抛出问题告诉大家现状是这样，更多的时候希望能够有一些管理方法和工作方法，能够把刚才提到的问题解决掉。因此，我来这边简单做了一个冷链路径：从冷链路径来讲，第一步可以看到比较直白的方法介绍就是内部先又内及外；第二步是外部，我的网络我的规划；第三步就是质量体系和规划都有以后，第三步就是怎么去标准化到系统里边，让系统监管人的操作、执行，而不仅仅是写在SOP里面，可以写可以有文件，但是固化到系统里面，对于整个操作来说是最简单的方法也是最有效的方法。

还有一个不仅仅是一个系统，现在的计算机系统更多的是说，我们希望做的是把标准化流程化固化在系统，现在互联网+的大背景下大前提下，我们的新系统多的是怎么和外部进行更多互动和关联。如果说我们有了这样的系统规范，同时借助了平台力量，因为所谓平台就是集合了同样需求的资源的公司、体系，放在一个上面，把它的资源最大化。这样对于刚才介绍的大多数的中小企业的冷链需求的医药物流的同仁们来讲，通过这样的平台做管理，很多成本下来了，很多管理上需要更多的专业人员通过平台来解决了。因此基本上我建议内部管理体系，第二我们基于公司的销售需求物流网络的规划，第三步是系统化的规范以及平台化的管理，这三步通过这样的冷链路径解决刚才提到的行业目前面临存在的一些问题。

从内部体系来说，这个如果参加医药行业会议或者医药培训比较多的同事大家很早见过，这个冷链管理路径新版GSP以前就已经设计出来，也是为了新版GSP推进过程中让我们更多的经营企业、物流企业、医药生产企业涉及到冷链产品的同仁和组织，怎么更多的作体系内搭建自己内部的要求，这是管理冷链的一个背景。简单介绍一下：大家看到这是一个屋子形状，则近屋子底部都是质量要素，都是GSP、GMP、GDP，GDP是欧洲的跟我们的有一些接近，把这些管理质量基本要素拿出来作为屋子的基石。比如说要做审计我要有温度接受标准，还有风险管理，我的质检，偏差和纠正措施，所有这些是我们质量管理的基础，也就是企业搭建质量管理体系的基础。另外两个，我们可以看到一方面是人员，另外一方面是标准操作流程，人员和操作流程来讲人员是企业的核心，后面会讲不论是管理人员还是操作人员都要通过冷链的统一管理方法和管理战略、策略培养，在企业不同组织阶层里面发挥它的作用。另外一个是标准操作流程，更多的是结合业务需求结合验证要求，怎么把每一个具体操作细化成一些文档，建立成体系制度的文档。

上面的部分更多的是硬件方面的，设备设施，包装材料，还有温度计的校验，设备设施维护保养，计算机系统管理，都是硬件部分内容，综合起立就是人机管理，放到结合法规要求结合冷链管理特点放到了整个企业的管理体系里边来。搭建过程中其实大家可以有更多的指导冷链管理不同点检查自己体系内部有没有这样的规章制度要求，如果是哪些地方还不够健全，可以以它为要素搭建自己的内部管理体系。整个框架搭建完成以后我们就要讲到紧急预案，紧急预案更多的是风险管理，我们发现一些问题的时候提前做风险管控的时候怎么把紧急预案做出来，怎么演练，怎么保障正常实施。刚才讲到的所有这些都是企业内部第一步要做的事情。如果我们想做到医药冷链管理，内部的管理体系必须要先搭建起来，有了这样的管理体系以后，有了合格人才在管理着冷链运作的时候，我们可以涉及物流网络，物流钢网络更多基于外部，一是外部资源。

这个图是顺丰的物流网络，大家可以看一下，看到很多顺丰标识，这个不是快递，这个是医药物流，顺丰冷链物流里面怎么搭建的，哪些是节点，哪些是专线，通过这样网络的搭建怎么提供给医药行业整体的解决方案。所以当我们自己公司内部有了这样的体系以后，外部实际上搭建这样的网络一方面可以依据企业自身资源，另外一方面借助外部很多资源，同行业的资源解决这样的问题。这个网络搭建完成以后再往上一步刚才提到的系统规范和平台服务，最后一步我会在下一个介绍中给大家详细的做介绍，这边就不展开说了。

刚才提到的路径三个点，内部、网络、平台，这三个点当企业设计整体冷链规划的时候，整体医药冷链管理的时候做的三个方法，到了今天的主题讲的最后一公里。最后一公里，大家可以看右边这张图，这是我们在疫苗事件以后在四川省提出来的疫苗冷链解决方案，其实就是医药区域网怎么搭建，这是结合四川省地貌特点和疫苗本身流量和要求，怎么设计区域性的冷链管理。因此我认为最后一公里更多的是地区的下沉区域网怎么搭建，其实搭建方法和上面是一致的。我们必须要考虑安全必须考虑法规，同时必须要保证它的执行，在这样的前提下怎么结合物流的网络结合物流技术搭建最后一公里解决方法。

最后一公里意味着我们可以缩减一些，可以延缓一些操作成本，更多的时候最后一公里我们希望通过比较短的路径，用一些合理合适的技术解决最后一公里的问题，要不就是过度要不就是监管不够。从前面来讲，这一块的主题跟上面是一致的，最后一公里，首先企业内部的人才，我们的冷链技术，这一块不论是最后一公里还是全国网络必须要保证的。蓝色部分、红色部分一些关键点，配送路线优化，冷包结合信息技术怎么做，还有怎么用共享经济，这里面有概念。共享经济更多的是说在最后一公里我们的订单量会很小很细致末节，管理技术要求非常高的情况下怎么去通过大家集约的共性物流特点解决最后一公里的问题。还有提到设备的使用率，也是最后一公里要考虑到的，如果一个冷藏车去配送最后一公里，绝对能保证安全，这个没有问题，问题是这个冷藏车是不是有足够效益支撑冷藏车的运转，整体业务量有没有这么大。所以要更多的考虑安全和解决方法，更多的设备使用效率，整个物流网络的经济性怎么保障，这也是最后一公里的挑战。

还有设计最后一公里的时候，大家可以基于本省要求和特点想一想全国一张网，因为我看后面有议题讲两票制，两票制以后更多生产企业依赖于往下沉的网，把医药冷链最后一公里打造出来，整体的对接上游的、全国的医药物流的流向是一个非常好的解决方案，而且通过这样的一种解决方式会给行业、设计者带来很多便利在里面。

今天介绍的主要主题就是这些，最后一公里，冷链管理的网络规划。这个是我刚刚在国药那边的主要任务，全国冷链事业部冷链的规划，目前国药盘子2000亿左右，冷链产品200亿左右，把国药冷链大盘先给它通过全国布局方式打通，这样国药整个体系来讲这200亿产品如果形成一个平台的时候，这个行业里面已经带来了很多的集约和方便的地方。比如说中小企业或者是一些订单量相对小的企业，结合国药大网做物流、运输和仓储，其实给行业带来更经济方便的解决方法。这张大网里面首先体系内部运营标准化、成本最优质量领先，网络设计要合理，最后是国药整个全国的机制里边，我们也希望各个分子公司能够有一种共赢机制运作这样的全国医药冷链的管理平台。

导读：

1、本文是根据刘俊林先生的发言速记而成，少数语句有调整。

2、《首届柳城论健医药物流高峰论坛》是全国药品三方物流主办、湖南子键实业有限公司承办的大型健康类会议，获得了湖南、常德有关部门的大力支持，到会近700人。上海通量信息科技有限公司是本次大会的协办单位。

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