我的月营业额从28万做到了现在平均55万以上，最高的一个月做到了65万，营业额翻了将近2倍。虽然和师兄师姐们几千万、上亿甚至几十亿的营业额没法比，但对于一个新成立的餐饮企业来说，能取得这样的成绩，我已经非常满足了。也非常高兴今天能够和大家分享我经营企业的一些小小的心得，如果能对大家有所帮助，是我最大的荣幸。

一、小试牛刀，成效显著

我是2016年12月底进入来学习的，那个时候我还没有做餐饮，只是做了

一个小小的培训机构。听了课程以后，我觉得特别地震撼老师讲了很多，比如组织架构，比如薪酬机制，比如产品漏斗，因为是第一次上课，我当时还有点听不懂，但我听懂了一句话——苏老师讲：如果你能成功，一定是大家都希望你成功，因为大家能从你的成功中获得好处。如果你不成功，很多时候是因为你不懂得和别人分享利益、共享利益，或者分享得不够多、共享得不爽快！我就把这句话反反复复地想、反反复复地念。老师不是也说过吗，语言是有力量的，说一遍是知识，说十遍是智慧，说一万遍就成能量了。我觉得这句话特别给我力量。回去以后，我就组织我的员工开了一个小小的会议，制定了一个转介绍机制，设置了足以让家长心动的奖励，结果当天晚上就收到学员预付款2.2万。小试牛刀就取得了成功，让我觉得特别开心，因为客单价才1000块钱。从那个时候起，我就对自己说，大脑营行的课程我一定要好好地学下去。

二、加盟烤肉店，出师不利

2018年年底，经过多方考察，我加盟了全国烤肉连锁品牌“九田家”。九田家最好的店，月营业额能达到120万，我就想开这么一家店。但是理想很丰满，现实很骨感，第一个月我们才卖了28万，第二个月32万。我记得苏老师讲过：既然（业绩）能够偶然上去，那肯定有它的必然性。

所以我们第三个月就运用了增加式分配机制，就是以32万作为基数，下个月超

出部分，我们拿出30%分给店里的所有员工，结果第三个月就做到了35万。于是我再

接再厉，第四个月就以35万为基数，同样是超出部分的30%分给员工。以后都以此类

推。但是这样进行几个月以后，就有员工提出来不满意，要离职，因为每个月的营业

额根本没有多大的提升，员工也拿不到多少分红的钱。

三、痛定思痛，进行薪酬板块改革

后来我就反思，业绩没有起色，问题到底出在哪？我就发现，其实店里问题挺多

的，绝不是一个增加式分配机制就能解决的，比如成本。咱们大脑营行讲，一个企业的

利润从哪里来？营业额减去成本就等于利润。别看我们的营业额一点都不高，但是成本

特别高，烤肉店主要是肉的损耗特别大。我们的肉是从澳洲牧场运过来的黑牛肉，挺贵

的，其他九田家烤肉店的损耗率是15%，但是我们的损耗率居然高达25%。而且我发现

大家服务的激情不够，很多员工工作的时候完全不在状态，因为我们当时都是固定工

资，员工干多干少对他们来说都一个样。

鉴于以上这些问题，我们对症下药，采取了一系列的改革措施：第一个是优化薪

酬结构，第二个是导入增加式分配机制，第三个是导入了减少式分配机制。

1. 优化薪酬结构

员工原来都是固定工资，按岗位不同分别为3000～6000元不等，也就是不管做多少

业绩，大家的收入反正就是封顶了，所以工作也没什么动力。

我们按照在大脑营行学到的方法，对薪酬板块进行了优化改革。比如前厅的服务

员，优化之后的薪酬结构变成“底薪+提成”，底薪是3500元，然后还有菜品、酒水的

提成，每卖出一道菜，服务员就拿一份提成，根据菜价的不同，提成额度有4块的、6块

的、8块的、10块的。这样一来，大家工作的热情一下子就上来了，会积极地向客人去

推荐菜品酒水，服务的时候也会非常用心，因为他只有态度好，客人才会愿意听他的。

2. 导入增加式分配机制

我们继续导入了增加式分配机制，但吸取了之前过于简单粗暴的教训，这次在运用

上变得更加科学合理。

具体的方法就是算出一个业绩指标基数，然后超出部分公司拿出30%分给大家。那

这个基数怎么定？我们制定了两种方案。一种是统计出前三个月营业额的平均值，再乘

以0.95，也就是打个九五折，得到一个数据。比如前三个月的平均营业额是40万，乘以

0.95，就是38万。

第二个就是统计出去年同期的营业额，然后在这个基础上增加5%，得到一个数

据。比如现在是12月份，那就统计去年12月份的营业额，假设是35万，然后在35万的基

础上上调5个点，就是35万×（1+5%）＝36.75万。

然后拿这两个数据相比较，哪个低就把哪个作为基数。如果这一个月营业额能够超

过这个基数，公司就拿超出部分的30%分给大家。比如这个月营业额比设定的基数指标

超出5万块钱，那公司就要拿出1.5万块钱（5万×30%），作为提成分给大家。

这1.5万块钱的分配方案采取的是“334”的比例，就是店长和厨师长这两个人平均

分配其中的30%，也就是4500块（1.5万×30%），每人2250块；前厅有6名服务人员，平

均分配30%，每人750块（1.5万×30%÷6人）；后厨的人比较多，是11个人，大家平均

分配40%，每人545块（1.5万×40%÷11人）。

这样把员工跟公司的利益就进行了绑定，大家都希望公司的业绩能够更好，自然

也就会更加积极努力的工作。自从优化增加式分配机制以后，我们店的月营业额就从

28万增加到30几万、40几万、50几万、60几万，蹭蹭地往上走。

学完《管理思维》之后，我们回去又做了一个激励方案。当时还有两个月就过年

了，我们就规定，在这两个月里面，如果有两天时间日营业额超过35000元，或者一个

月能达到65万，我们就再额外拿出来3万块钱奖励给大家。因为12月份节日比较多，圣

诞节、平安夜，12月31号又是跨年。只要两个指标达成一个，我们就拿出3万块钱买礼

物，全部放到转盘上，让大家去幸运大抽奖。

3. 导入减少式分配机制

对我们烤肉店来说，最大的成本就是肉，我们的黑牛、和牛每公斤200多块钱。一

个切配的师傅，一个调味的师傅，这两个师傅他们用心不用心，操作方法标准不标准，

直接关系到损耗的多少，可能他们换一个角度，或者用心点切，损耗率就会降低，它是

有下降的空间的。所以当知道总部公布的数据，别的店都是15%的损耗率，我们的损耗

率达到25%，高出别家店10%的时候，真的是很可怕。所以我们跟这两个师傅约定，如

果能把损耗率控制在25%以下，节省出来的，他们和公司五五分成。我们每个月肉的采

购量都在10万块以上，旺季更多，那一年的采购量就是100多万，如果他们能够给我降

下来10%，我们能省多少钱？至少可以省十几万。那么现在控制得最好的数据是什么？

他们能够把25%的损耗下降到17%，下降了8个点。那么如果省了8000块钱，50%，也就

是4000块就给他们分了，两个人平均分配，每个人能拿2000块。公司留一半还有4000块

钱，一年我们能省下五六万的肉钱，而且这都是净利润。

还有在水电煤的成本控制上。

九田家有两种烤肉方式，一种是用钢炭，一种是用电。我们在万达广场是不允许用

明火的，所以只能用电。总部有一个计算水电煤成本的公式，就是1万块钱加上当月营

业额的1%。比如我们这个月的营业额是60万，这个月水电煤的费用就是1万+60万×1%

＝1.6万块。我们就跟店长约定，水电煤的费用由店长承包，节省下来的部分，50%归店

长，50%归公司。比如省下3000块，店长拿1500块，公司拿1500块。所以他就想尽一切

办法去节省水电煤，是不是开了长明灯啊，是不是用了长流水啊，这些他都会去监督，

因为跟他有关，省下来的钱就相当于是他赚到的。这样子我们每年水电煤也能够节省

三四万块钱，分给店长一半，公司还能剩下一两万。

事实证明这个减少式分配机制特别好用，省的钱其实都是纯利润，一年随随便便也

有将近10万了。而且不仅仅是肉和水电煤这些，还有主食、调料，这些材料的成本全都

是按照这种减少式分配机制来控制的。

四、信心满满，争取再创佳绩

我们现在还有很大的提升空间，我觉得还有很多事需要我们去做，比如晋升机制，

这个是我接下来要重点去做的，要让大家都有奔头，都能往上走。九田家总部的领导过

来看过我们，认为我们店月营业额上到70万～75万是没有问题的，所以未来也是信心满

满。只要把在大脑营行学到的东西全部都落实下来，我相信肯定能把店做得更好。

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