冻品行业商业模式迭代分析和新模式汇总

时间：2022-12-29 04:57:53来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

前言

2020年对冻品行业来说是个危机之年，却危中有机，险局中带有非常规之棋风。

正如中国产品创意实战机构CEO王金涛8个字所概括其冻品行业现状：保守、传统、封闭、低频，却不乏涌现出破局者和后起之秀。

时代前进的车轮总是沾染着尘土飞扬甚至血泪史的，有人乘千骑，有人走单骑，有人连横纵，有人爬险峰，各路草蜢和精英都在寻商机和机遇。

民以食为天，除生鲜、日化、家厨，冻品需求却也俨然是一个万亿级别的市场，想在这万亿市场中留下名和利，却也非同一般的困难和绝非易事。小编今天汇总下近2年的冻品行业所有的商业模式，供大家做商业模式再造和生意决策分析。

前文为冻品B2B的商业模式迭代分析；后文冻品企业走进终端市场的分析；

冻品B2B的商业模式迭代分析

源自梧桐树资本投资总监董帅撰写的《冻品食材B2B行业研究报告》部分节选内容，高标、李开和秦朗对本文也有重要贡献。”

餐饮行业2019年预计产业规模4.8万亿，增速预计9%，中式快餐占比近半。冻品行业2018年市场规模1.76万亿，19年估计为2万亿。未来年化增速在15%-17%左右，根据经验值估算交易流通环境整体加价在15-25%左右（和品类加工成熟度有关）。

图1 中国2018-2024年冻品产业规模预测

所以，冻品行业全品类交易流通环节整体市场规模约为2625亿到4650亿（图中从加工企业到消费区间，生产原料不包括其中，大致的市场容量估测目前来说算比较贴近真实市场容量的数据）。

现有的商业行为和模式

传统型：

1、生产厂商+经销商模式，三级厂商和经销利益体模式；厂商负责生产加工，经商商负责市场终端的运营配送服务；

2、贸易经销商-二三级代理-终端以地区为代表的终端渠道商模式；经销商逐步进化为配送商-运营商-服务商；有的渠道商为生产批发贸易型的公司。

哪里存在差价，哪里就存在市场行为；以单纯的信息不透明的差价为商业动机的原始商业行为存在已久。需求市场逐步演变到存量市场，冻品行业商业行为逐步进化为现代化和复杂化；

冻品行业各个链条问题和痛点

（1）上游-工厂：分散、产能过剩、无计划生产滞后（缺乏数据指导）、品牌影响力有限（有改造空间）、全国3-5万家、每年一定价格波动。

（2）中游-经销商：全国3万家

经销商分析：过去多次周转，隔离信息，运营效率极其低下，层级过多（利益诉求＞运输诉求）信息化水平低、层层加价。

一批：坐商为主，商资金+库存；主要是资金成本给厂商垫资，隔离信息

二批：坐商为主（档口），资金+库存+销售，运输很少；主要是销售成本，与一批90%是现款向一批拿货。下游基本现款结算。仓库通常在市场附近。

三批：行商，服务商（食配商），客情垫资物流。大部分没有仓储。

（3）下游-服务终端：不同地域和城市层级痛点各异，整体服务体验差，不稳定（后面有详细介绍）全国600万左右。

冻品行业流通关键环节分类情况

2）下游地域和城市级别分类

3）终端服务对象分类

各食材品类产业发展周期

如果简单的将板块的生命周期分为四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和复苏衰退期，市场规模增速和集中度两个指标来判断其所处阶段，则如下图，我国速冻米面板块和冰淇淋板块已进入增速较缓慢的成熟期，行业集中度较高，增长主要依靠产品结构调整。而冻品切割品、半加工品和水产则处于成长期，预制菜整体处于发展早期，不过正在被大众普遍接受。

看好：预制菜半加工和冷冻禽类、畜类、鱼类切割品，速冻米面、冰激凌等机会略饱和。

冻品行业发展的驱动因素

对比美、日人均冻品消费量我国未来市场空间巨大;其中外出就餐、冷链高速发展和供给侧食材生产标准化是底层推动力。

冻品B2B行业典型切入模式分析

这里主要介绍初创期企业在切入市场改造的过程中，基于自身优势和资源特点，会选择的几种切入产业的业务模式，不代表公司长期一以贯之的商业策略。中长期看，自身模式一定会基于实际市场环境、当下稀缺资源和优势，未来发展重点和业内玩家的打法而迭代。

1）全自营模式

·上游商品采购货权、定价权、物流仓储履约、BD服务端、数据系统开发全自营

·利弊分析：占压资金，比拼周转效率；多SKU下的工厂、物流、服务端全覆盖，可以扎实疏通整体上下游链路网络，未来有机会在生产端找到优化空间，但是给多品类扩展带来难度。多地复制的资金需求高，结合中国农业实际情况，和Sysco一样的纯自营难度是非常非常高

2）城市合伙人自营

·上游商品采购货权、数据系统自营，部分定价权、物流仓储履约、BD服务端中部分开放给本地城市合伙人经营

·利弊分析：整体和自营模式利弊类似，部分下游履约成本分摊给城市合伙人，开放对下游服务端把控有不确定性，整个冷链没有完全处于自己的体系中，依然有机会在上游生产端找到优化机会。

3）联营模式

·不拥有货权，定价权看情况，从交易中抽佣；负责物流仓储、BD服务端、数据系统

·利弊分析：不占压资金，抽佣的平台模式，缺少优化供应链上游的机会，控制了整个链路的核心物流仓储（冷链）。对于多SKU扩展难度小。

备注：联营模式的基础是标准化，产品差异不会太大，冻品基本符合

从美日冻品产业形态和发展历程差异，看国内公司发展策略

美、日、中三国上游农业食材生产和下游消费饮食习惯和广阔性差别巨大，食材流通环节公司发展的最佳模式需结合具体国情合理对标。整体从农业生产现代化角度看，中、美、日三国仍有较大差距，但从产业发展趋势的规模化和科技化对比，又能看到值得国内公司差异化借鉴的模式迭代和路径选择策略。

1、美国农业特点和饮食习惯

小结：上游大田作业、科技化，流通环节冷链逐渐成熟，下游西餐标准化

回顾美国餐饮供应链发展历史，其成熟发展与社会整体的农业生产、交通和基础设施、配套政策以及社会结构发展分不开，在下图中我们整理了从 19 世纪以来美国社会中各种变化对于其农业及餐饮供应链行业发展的主要推动因素。其中我们认为最重要的因素包括：

1）农业的规模化、机械化生产：从20世纪以来美国的农业生产技术发展迅速，由于农业机械、化肥的广泛使用，农业生产效率显著提高，导致农业从业人口减少，农业用地整体保持平稳的情况下平均每个农村的面积增大，农业发展的规模化效应显著；

2）战后美国经济的发展以及劳动力的短缺导致女性的劳动参与率大幅度提升，从而带动美国家庭在外就餐的支出比例大幅度提升，从而推动了餐饮行业以及供应链行业的发展；

3）高速路网、冷链物流以及仓库等基础设施的完善也为美国发展现代化的餐饮供应链体系奠定了基础；

4）西餐标准化程度较高，且对于冷冻食品的接受程度更高，也为供应链企业，尤其是综合供应链企业的发展提供了便利。

上下游的集中化和单一化等特点也为诞生以广网络、短链条、自营全链路、多产线为核心商业模式的Sysco和 USFoods等公司奠定了基础。

Sysco---美国最大的食材供应链服务平台，目前60%食材是冻品运输

Sysco坚持自营模式发展，上游科技赋能标准化窗口，仓配重资产投入，IT技术赋能小B端；资本不断并购扩展边界。

自营模式发展，前端科技赋能终端发力，仓配物流采购提升产品的标准化。

以B端食材供应为核心业务，供应客户集中在餐饮门店，医院和政府等，服务全球60万客户，形成采购物流及前端技术管理的共振体系，采购端公司践行产地标准化和产品化两个方面，以及中采购为主，提升品质，降低成本，逐渐发展自由品牌，其中自由品牌占比10%左右，物流端拥有332个配送中心，面积达到455万平方米，客户端以服务客户为中心的研发设计。

借力资本持续外延。运营IT技术赋能B端。

首先公司借力资本持续并购整合品类和地域，并且开启国际化的扩张之路。同时，公司率先发力商业科技赋能小商户，减少两端人力成本投入，提高运营效率，让Sysco由商品服务商向“商品+技术”服务商转变，打造b端硬件和软件系统，增强客户粘性资本的持续投入，公司整体的资本负债率较高，存货周期上公司整体存货周转略高于超市，经营现金流量，净营现金流状况良好，财务整体健康稳中向好。

日本农业特点和饮食习惯

小结：生产端缺少大田作业条件但科技化水平高，冷链发达，餐饮习惯接近中国地区，种类繁杂，但地域差异小。

·日本农业特点：日本地处温带，气候温和，雨量多，适合于农作物生长。而且国土南北狭长，南、北方作物均能生长，所以农作物种类较多。但山地多，平原少，缺少美国一般大田生产作业的条件，但是农业生产的机械化和科技化处于顶尖水平，助力日本上游农业生产精耕细作，效率极高。冷链基础设施完善。

·日本餐饮习惯：由于同属东亚餐饮文化，但国土面积较我国很小。所以日本餐饮消费食材多样性整体高于美国，低于我国，并且从特色上追求鲜食和水产，地域上没有不均匀分布。（可以把日本看做我国的一个地区）

ACCESS--日本最大的食品流通商社之一，冻品和乳制品起家

小结：自营模式发展物流仓配基础，伊藤忠并购，逐渐开展联营业务扩充品类，平台化发展

→雪印ACCESS株式会社成立之初经营部分SKU品类为主（乳制品、冷藏、冷冻），以此为基础搭建了广泛的冷链和物流交付体系。

→2001年被伊藤忠商事株式会社（有大量酒厂和食品厂，控股全时，交叉参股711）投资，随后伊藤忠慢慢控股了ACCESS。

→业务上展开联营业务扩品平台化，（社会第三方食材商+伊藤忠旗下其他食品商合作）

→发展：利用BI工具提供类别分析（多SKU集约管理）、自营品牌、强大内部ERP、部分坚持源头食材采购。

中国农业特点和饮食习惯

·中国农业生产地域差异化极大，上游源头分散机械化程度低，技术含量低，人力密集型。

·消费者餐饮习惯食材SKU品类极多，各地差异大。（国家幅员辽阔，南北差异大，八大菜系）

·冷链基础设施发展迅速，但整体很不完善。

·重演日本20年前的基本习惯迁移：食材供给品质化标准化、小微单店餐饮企业众多但慢慢集中化、外出就餐和外卖比例大幅上升。

综合农业特点和当时商业环境的多要素对比中美日三国的差异与借鉴

备注：末栏关于GDP描述为美国1969年、日本1982年、以及中国2019年的GDP。1969是Sysco成立后快速发展，筹备上市的年份（1970年上市），1985-1995年是ACCESS快速发展扩张的年代。几个时间选取和中国和美、日农业现代化相差年份也有一定参考。

a)美国模式：美国农业特点上游大田作业、科技化，流通环节冷链逐渐成熟，下游西餐标准化。以此为土壤，Sysco坚持自营模式发展，上游科技赋能标准化窗口，仓配重资产投入，IT 技术赋能小B端;资本不断并购扩展边界。

b)日本模式：日本农业特点生产端缺少大田作业条件但科技化水平高，冷链发达，餐饮习惯接近中国地区，种类繁杂，但地域差异小。以此为土壤，ACCESS自营模式发展物流仓配基础，被伊藤忠并购后，逐渐开展联营业务扩充品类，平台化发展。

c)中国模式：中国农业生产端分散落后、消费端食材种类繁杂，口味地域之间差异大。无法和美国对标，与日本有借鉴意义。

04 冻品B2B行业综述分析意见

关于国内冻品产业互联网的模式选择建议

基于第二部分冻品流通领域典型切入模式的分析和第三部分中日美三国产业发展路径选择、经济水平、科技、地理农业特点、大众饮食口味的分析结合，我们可以看到：

·第一，基于中国上游农业生产端分散落后、下游餐食地域差异大SKU极多的特性。笔者认为中国农产品食材B2B成长期公司完全学习SYSCO持续自营不可行，多品类扩张和地域扩张需要极高的成本，在早期阶段可以自营，一定时期引入联营是必然。

·第二，中国冻品行业冷链处于高速发展期，属稀缺资源，模式中应该把这块资源放在经营范畴中。所以纯SAAS和信息撮合不可行，长期发展一定要碰冷链的仓储和配送环节，在早期阶段以部分高、刚、海产品自营（高频刚需量大），借假修真，打通基础冷链基础，夯实优势（掌握非交易数据）

·第三，做联营模式容易快速扩展SKU（或挖掘同地域下沉市场），但需要基础存量资源支撑：自有且高效冷链基础设施，所以需要先以自营模式为联营铺路，同样取得上游工厂的合作信任。

·第四，区域发展完善，需要扩大地域版图时:上游冻品供应链和数据系统可复用（规模效应）、冷链物流和服务终端需要重新搭建。在整体营业额增长的基础上，基于对上游的供应链优势和数据系统的完善：控上游，把新区域的BD和履约半开放给城市合伙人，是快速发展的优选模式。（同时可考虑供应链金融）

基于公司投资要素建议优先级

切入品类＞选择模式合理性＞自由现金流（周转、金融、模式、融资）＞履约后利润率＞GMV增速（天时、地利、人和）

1）B2B不可能三角原则：产业互联网公司不可能同时在自由现金流、履约后利润率以及GMV增速三方面同时获得高速发展，故基于冻品行业特性，建议以上优先级关注。

2）笔者研究农业的产业互联网的这段时间，认真拜访了一些行业内的优秀企业家和从业者，看得到这个行业创业者坚守产业人的初心，也肩负科技变革者的使命，优化行业效率并助力产业升级。在商业和社会价值中平衡取舍，在冒风险，变行业、搞创新的路上不断探索和努力。感谢他们用亲身创造的方式为我国产业形态升级而努力，真心向他们致敬。

目前国内冻品B2B平台先驱有冻品在线、冻品汇、冻品到家等，其中就包括冻品垂直电商平台，信息撮合型交易平台，F2B2C的平台串多多，社区型B2B2C的美菜网、美团快驴等，企业平台化的正大B2C模式等.

接下来后文讨论的是冻品零售终端的变革和兴起。本文节选自《中国食品报网》。