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对谈 | 三年实现千店连锁,小店模型如何穿越周期

时间:2022-12-28 23:24:26来源:food栏目:餐饮美食新闻 阅读:

 

今年,小店模型成为餐饮圈热议的话题,不少人看到了小店重塑赛道的大力量,但也有不少人对小店的理解仍然停留在“把门店面积做小”这么简单。

在12月12-13日的“中国餐饮创新双年大会”现场,合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲,墨比优创联合创始人杨飚,挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬,共同探讨了小店模型的新势能。

19年挪瓦咖啡在上海成立,短短三年“小橙马”跑出了1700+店,按门店数已成为全球连锁咖啡品牌的第六名,在拥挤的快咖赛道不断突围。

墨比优创三年深耕小餐饮赛道,旗下的老街秤盘麻辣烫、马路边边门店总数已突破2300家,凭借“多品牌集成”和“平台化运营”的优势在餐饮业大展拳脚。

餐企老板内参 内参君 | 文

当我们在谈论小店时

我们在谈论什么

“小店”指的不仅仅是门店小,更指代其背后精简的运营逻辑。挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为,小店的“小”指的是:门店面积小、成本少(小)、加盟商投入精力少(小)。

怎么理解?

面积小:门店面积相对是小的,在门店模型上,主打非堂食,做的小店型都是以自提+外卖的模式,在疫情期间可以非常好地抵抗疫情影响。

成本少:因为面积小,在房租装修上成本低很多,在加盟商经营过程中,投资后周期非常快地可以实现回收。

精力少:门店老板在门店管理投入的精力少。在加盟商门店管理中,加盟商在门店里主要一是承担做好出品,二是做好用户服务。私域社群,到用户增长和复购,再到线上平台,以美团外卖、饿了么外卖、点评和抖音都是由公司团队统一经营。

不同于挪瓦咖啡这种典型且极致的“小店”,马路边边、老街秤盘但从店面来看并不是小店,但大商业逻辑一定会跟随经济生命周期来运行,在2020年他们就已经把大部分的精力都放在了小餐饮逻辑上,重新定义自己的“小店模型”:一、投资轻;二、营运轻 ;三、选址轻。

合众合创始人、连锁餐饮战略规划师姚哲总结到,二者的“小”是有差异的,咖啡行业的差异在于用户的使用场景更大,除到店消费之外,还有很多线上外卖,可以在移动端、办公室、街边享用一杯咖啡。

而马路边边、老街秤盘很大一部分是到店消费,到店消费的“小”是工艺极简,也就是说后场没有厨师,前端有服务。这个小叫前端极简,后端没有太多操作。而咖啡行业是设备标准化,在移动应用端。

今天看到的很多餐饮旨在解决供给问题,大家选择“小”无疑在解决使用便利问题。无论是线下触达还是线上到达时间,这些都是定义“小”很重要的规则。

总结来看,吸引消费者需要前端简练,经营扩张需要后端轻巧。

小店跑得快的秘密:

互联网基因赋能线上

小店模型门店小,效果却一点也不小,因为精力和资金,转到线上效率更高。

挪瓦咖啡的创始团队有四位合伙人,大都是来自于阿里和饿了么。在业务逻辑设计方面,从品牌创立之初就已经把线上外卖用户体验做到商业门店模型里,在团队效率,创始人们在互联网体系工作了6、7年的时间,早已将运营经验刻在了DNA里。

在疫情期间,挪瓦咖啡线上线下生意接近于1比1。线上线下形成了流量和用户的互补关系。用户通过线上流量来到线下门店,门店新客得到了非常好的产品体验、服务体验,用户会回到线上,做UGC好评的输出,通过好评的输出反哺品牌,带动品牌势能增长,形成正向循环。

墨比优创的5位合伙人中,4个是做移动互联网出身。因此他们特别重视公司的中台、SaaS建立,现在公司有接近40位左右的研发人员在做系统集成。

墨比优创的互联网基因体现在管理上,在他们公司内部有一套非常重要的逻辑,叫“加盟商生命周期管理”。从加盟商接触他们的第一天开始,到加盟商每天的日常经营和日常需求,再到加盟商的经营周期,他们通过自己的中台系统随时关注,通过这个系统打通营销、供应链和店面。

打造品牌势能

既要“长线”也要“爆点”

小店模型对品牌势能要求很高,如何打造品牌势能是每一个餐饮人都要不断琢磨的。

挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬认为,要想打造好品牌势能,需要品牌势能端品牌本身两手抓。

品牌势能可以分成静态势能、动态势能。

静态势能是指品牌门店规模数量,用户私域的规模数量,这属于相对长期的过程,需要不断辛苦的耕耘,需要悉心呵护,这样才能慢慢变得更大。在用户规模、门店规模做得足够大的情况下,品牌自然而然会形成。

动态势能是指,品牌有没有爆品?有没有品牌营销活动?品牌有没有营销事件?在过程中充满了很多不确定性因素和偶然性,是天时地利人和缺一不可的。

回到品牌本身,需要围绕两件事情来做:

一是帮助用户创造更加便利、有价值的产品和服务,以咖啡为例,就是把门店开得离用户上班足够近,离用户上班路上足够近,可以非常便利地获得一杯咖啡,一杯有品质的好咖啡。

二是围绕着加盟商盈利做工作,公司层面帮助门店端统一线下运营,减少门店老板在店铺的精力投入。其次在中后台帮助门店通过物流、产业链降低原物料成本,以辅助门店赚钱。

在高速发展的过程中会出现非常多的诱惑、不确定政策,此时我们应该时刻保持冷静,明确自己的核心目标是什么。回到用户为中心和盟商赚钱为中心的初心上去,来思考这件事情是不是今天一定要做,不做对核心目的有没有影响。

正如姚哲所说,要保持足够的增量还是要加盟商挣到钱,加盟商开二店的比例变高。实际上我们在做加盟品牌最重要的是控制闭店率,以及品牌在消费者心目中的美感度。

小餐饮 大赛道

小店未来在哪里

穿越经济下行周期,做下沉市场逐渐成为了大家的共同认知。

杨飚认为,从选品上,首先要想清楚的应该是公司的战略、定位、文化。简单来讲,是做有公司核心价值的事情,还是把餐饮这件事情当成传统生意来看待,可能走向会不太一样。因为小餐饮赛道是千城万店的逻辑,什么时候收,什么时候放都要想清楚的。

从品类上来讲,既然想要做千城万店小餐饮,供应链是你不得不考虑的问题,供应链需要集约、标准化程度高,同时,线上线下以及新媒体和三方平台的融合也十分关键,任何品类都有升级的机会,只是怎么去做取舍。

孙彬彬总结了疫情后的三点机会。

第一点,要做刚需性的产品。民生刚需品,刚需品包括很多,以快餐、日常必须要消费的便利商品,再到咖啡这种成瘾性的商品。

第二点,要做用户基础足够大的品类。它的用户基数是不是大,决定你的生意下沉到多大的市场,用户基数足够大,你的机会生意才能足够多。

第三点,做品牌,做连锁化。未来连锁化的趋势会越来越明显,自己去创业和加入品牌的势能是不一样的,加入品牌对个体创业者而言是最好的选择。

姚哲指出所有新品类机会都是跟顾客成熟度有关,在一些大宗品类已经供给充分的时候,这个时候创新是有机会的。今天的线下已经不仅仅是线下了,已经变成体验中心。线上有很大一部分产品也会通过外卖去触达,因为消费者的消费动机发生变化了。

品类的变化,催生了很多的小餐饮创业的机会,因此小餐饮品类品牌也在不断迭代,餐饮业每时每刻都在发生变化,机会已经来临。

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