如何将一家小饭店开成连锁?

时间：2022-12-27 01:45:07来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

据称，世界第一家连锁店，是由纽约是一家小茶叶店首创，1859年，这家商店作为同一资本的所有者，在全美开办自己的分店，实行统一管理，统一经营。

一般来说，连锁品牌的到处开花，会大大提高品牌知名度的好处是每个人都看得到的，但与此同时也出现了很多问题，更多的品牌，无视加盟商死活，在自身并不具备连锁素质的情况下，快速招

连锁是一个很了不起的商业模式，如果排除上文所讲的“快招公司”故意设套，优质的连锁品牌往往是比单店能获得更高的“消费垄断权”的，尤其是餐饮，零售，教育，酒店等行业。

题主的问题是“如何将一家小饭店开成连锁？”

无论是直营连锁，还是加盟连锁（也叫特许连锁，加盟是民间说法，官方成为特许经营

我见过很多老店，经营多年，门庭若市，但经常出现的典型现象是：

挪窝死

我曾经在重庆万州有幸和几个餐饮前辈们一起吃烤鱼，他们都是很厉害的厨师，他们进入餐饮行时我可能还在上小学，席间谈起某些连锁品牌“东西做得那么难吃还开那么多店”这个话题时，我抛出了一些观点，当场应该还是对这些前辈们造成了一些冲击，他们都有厨师的骄傲，却明显在做连锁生意方面有些误区，今天我把思路重新梳理补充了一下，形成这篇回答。

川渝地区餐饮普遍强大且原始，大部品牌自身很能打但明显缺少连锁体系，不具备完善加盟素质，我曾经见过多家成都品牌短期内放出去几百家，

需要强调的是，这方面我只是初窥门径，我现在正在协助一位国际连锁餐饮品牌系统背景，有非常丰富一线连锁品牌落地经验的前辈为成都的一些品牌做连锁体系的搭建，过程中学到一些皮毛，在知乎分享下，大家多指点，也希望对题主和其他朋友有所帮助。

以下正文：

想把单店的成功经验连锁复制，首先就要先把经验总结出来，不能一拍脑袋好像是这样成功的，而是要用科学的方法总结：

第一：品牌swot分析

SWOT分析法不是什么新鲜玩意，常常被用于制定品牌发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

S是优势（strength）W是劣势（weakness）O是机会点（opportunities）T是威胁（threats）

拿我们现在服务的品牌举例，最大的优势就是好吃，成都的老牌子你懂的，老板的技术就是核心竞争力，在本地还是有很大影响力的。“老字号”三个字永远是有价值的。

当然，对应的劣势比如产品更新比较慢，标准化比较差，成都这些老品牌往往你吃到的还是十年前的“经典味道”，从单店角度讲，这本身没什么不好，但过于依赖厨师经验，厨师病了怎么办，老了找不到合适的传承人又怎么办，熟练员工连续离职（年老，因病，其他原因等，这些风险都是不可控的），另外这种老店往往欠缺合理的人员架构和团队管理，老板坐镇，家里的远房亲戚助阵，一大家子其乐融融，偶然鸡毛蒜皮小矛盾也好解决，可你让加盟商怎么办？甚至你自己再多直营几家，家里还有那么多亲戚嘛，这些都会阻碍连锁发展的。

带来的威胁当然也是围绕着“老”，品牌老化是不用说的了，整体客群也在逐步老化，吃着他们家长大的人们因为种种原因复购频率开始下降了。另外品牌定位不清晰，人员相对杂乱，没有系统化背景是这些老品牌的通病，这些就会导致品牌拓展速度相对缓慢。这么多年才三五家店，咱们虽然不追求快照公司那种一年几百家的自杀式开店，要把加盟商存活率列入指标，但按部就班，逐年递增的趋势是应该保持的。

综合研究了品牌过往加盟商的经营现状后，我们认定该品牌的一些机会在于，优化内部的体系，填补空白，做先驱者。

比如产品体系是首先需要优化的，完全无法标准化的产品，要么就直接狠狠心砍掉，要么就个别重体验的旗舰店保留，其他店型砍去。

oem标准化生产是必由之路，且不可逆。完成了生产升级，供应链的可支撑范围就会大幅度提高，而且产品品质和稳定度都会相应提升。这样供应链盈利模式和区域加盟模式都会更加有利开展。（这里补充一个细节，调研时我们发现，川渝地区很多几家店的小型连锁，其实所谓的中央工厂或中央厨房，都是不具有工厂资质的，自己生产供自家尚可，一旦开放，会有很多隐患。还有的盟主加盟后出售配方，一方面导致核心产品外流，另一方面也对加盟商的经验要去比较高，开店成功率不高）

之后再对这些点进行排列组合，比如

so结合是要利用机会，强化优势的方案st结合是利用优势，回避威胁的方案wo结合是利用机会，减少劣势的方案wt结合是利用挑战，转劣为优的方案

具体内容一方面涉及品牌方付费采购的知识产权，另一方面这个项目我不是主案，以后有机会，征得品牌方和主负责人同意会再深度披露细节。又或者等我过几年成长起来，我全程直播我自己主案的项目，一方面给大家分享经验，对品牌方其实也是一种宣传。

第二：消费者认知画像

品牌方必须要清楚地知道，自己在消费者心目中代表着什么。或者到底是哪些因素驱动着消费者对品牌的热爱。

拿几个我们熟悉的品牌举例：

海底捞锚定在了服务上，巴奴主打的是菌汤和毛肚（换句话说，是服务确实干不过海底捞了，那就回归产品），蜜雪冰城，所有人一定会说是性价比，大家都知道它口味也就那样，但都卖这个价格了你还要怎样。等等。

我们现在服务的这家品牌：最重要的点识别度太高，我说出来大家就知道是谁了，没有经过甲方允许好像不太合适，但综合来讲，消费者核心认知里，他就是老味道的代表之一。类似的消费者认知点我们会由强到弱挖掘多个。‘

只是挖掘出来这些还不够，还要确定这其中哪些点是可以复制的，哪些是因为时间或者市场周期变化，已经成为历史，不可重现的，连锁需要将可复制的优势继续放大。

第三：细分市场分析

还用我们服务的这个老品牌说事，他的原始状态是：

那么如果需要连锁，肯定不能都是按这个逻辑走，我还真没听过哪家连锁餐饮品牌目的是主打中老年人，而且口碑记忆这个优势也是需要时间沉淀不可复制的。

我们给品牌最后做的方案结合品牌方现有资源和特色，大大拓展了消费人群和消费场景，对需求点也做了深度挖掘和延伸。细节不方便展示了，但我提供两个大众一些的方式作为参考。（注意，我只是分享思考模式，真的给品牌做策划不是一拍脑袋就出来的事，我们前前后后几个月的工作量不是开玩笑的，你做出来的方案不能是听起来牛逼就行，一定是要可执行度够高）

，猎奇，拔草之类新奇体验想法，来店里吃的主要记忆是传统小吃和川菜。我的方式就是朋友圈，大众点评，kol引流，以及口口相传。

，基本放弃早餐和下午茶。他们最在乎的就是方便，上菜快，性价比高，味道方面不会特别挑剔。需求就是以商务套餐，面食为主。主要的触及手段就是大众点评，外卖平台，还有团购平台。另外对选址要求也会相对高，消费人群目的性会下降。

当然，按照这样细分还能写很多，之后就是排列组合，这些需求和细分市场并没有好和不好之分，关键是匹配度，要适合你的品牌，筛选适合的，去掉不适合的。这个过程很繁琐。需要有非常深入的市场洞察能力，和见过太多品牌的成功与失败。我现在就是跟着学习，需要时间。

第四，内部经营核心点提炼

这个环节涉及到的问题就太多了，目前详细对接过的十几家家每个品牌的痛点完全是不一样的，没办法逐一展示，我罗列一些总结的大框架。这八个点每个展开都是一篇长文，为目前服务品牌提供调整也消耗了很多时间精力。

其中我主要负责的供应链板块，我把成都周边大大小小代工厂几乎都摸了一遍，甚至重庆山东的也实地考察过。说起来也许就是一句，我们帮品牌方对接了合适的代工厂，但背后的工作量之大，需要对比资质，产能，物流，稳定性，价格，方方面面，还要考虑配方的保密。

传统供应链，有生产厂商，代理商，分销商（分销商有的还分级），然后才能到终端用户，每一次交易都是巨大的物流，信息流，现金流和事务流，个体门店，往往只能从分销商手里获取产品，已经被层层加价。而品牌之所以能成为连锁品牌，往往在于通过自身直营和加盟店的体量，打掉中间商，一方面可以获取供应链利润，另一方面也保证了核心技术安全，半成品严格自销自售，不进流通市场。

另外这次我参与度比较高的还有利润控制板块，改天另文详述如何调整菜单提升利润率。形象升级部分我虽然也有参与，但限于直男审美力弱，我决定以后放弃这个板块的精力投入，找个靠谱的设计长期合作就行了。没必要花费时间精力在不擅长的地方。

刚刚开了个头已经四千多字了，后边经营策略，经营模式涉及品牌方内部资料，跳过不讲了。

还有好多细节后期在专栏文章里写吧。

接下来罗列一部分我们为这个品牌服务的工作计划，单店经营可以是一个经验老道的老板随机应变，但连锁品牌就需要有一套体系支撑，保证新店长和新员工可以快速上手。

危机公关手册个项目，以后还会持续学习，持续分享。

这些东西做完，品牌基本就算走上正轨了，我来总结扣一下题目，“如何将一家小饭店开成连锁?”

如果你的目标是放快招，骗加盟商的加盟费，赚个快钱就算了，那我写的这些算跑题，根本用不上。

只要包装得体，忽悠够强就能收割太多韭菜小白了。但你的品牌也就两三年的命，这也就是很多为什么快招公司旗下都几十上百个品牌。

但如果是真心想和加盟商一起把品牌做大做强，我写的这四五千字连入门都算不上，只能说是个简单目录，后边要学习总结的还太多（这让我想起来了周星驰鹿鼎记里的绝世武功和绝世武功的目录）。

初窥门径，随便说说，贻笑大方了，欢迎同行讨论，前辈指教。

我是康健，深耕于餐饮和民宿行业的连续创业者

下边是我们餐饮知识社群「餐饮创业新兵连」的部分资料