每日优鲜徐正：想要成为新零售主流，生鲜电商冷链必须这么做

时间：2023-01-11 12:51:46来源：food栏目：冷链新闻阅读：

“零售业很难有什么‘小而美’的模式，做生意就要做成主要人群的主要方式，这样才能成为主流业态。”在每日优鲜的新办公室里，徐正一边抽烟一边说。

他的这种说法，或许可以解释为什么过去几年在生鲜电商冷冷热热的日子里，每日优鲜要顶着诸多关于成本的质疑，坚持自己的前置仓战略。

就在此次采访结束后不久，每日优鲜确认完成2.3亿美元C+轮融资。该轮融资由Tiger Global和元生资本领投，时代资本跟投。徐正本人在声明中称，该轮融资资金主要用于1-3线城市前置仓扩张，品牌建设与市场开拓。

从2014年底拿到500万美元的天使轮融资算起，这家公司先后在2015、2016年完成1000万美元的A轮融资、4.3亿元人民币的B轮系列融资，此次C轮系列融资的总额则达到了3.3亿美元。其中腾讯投资从A轮开始，连投三轮。

谈起在生鲜电商领域的下半场如何成为主流，这位创始人显得胸有成竹。

“前置仓为我们提供的壁垒足够高”

对于“主流”二字，中科大少年班毕业的徐正有着明确的、结果导向的定义。那就是客户长期留存率不能低于30%，一年购买频次不能少于30次。

徐正说，只有满足了这个标准，才能说明生鲜电商击中了用户的需求。对于电商这类链接人与货的生意，交付体系最为重要。就专注做线上-到家模式的每日优鲜来说，前置仓是实践证明最为有效的方式，提供了足够高的壁垒。

生鲜电商的交付关键在于冷链。徐正表示，到目前为止，冷源式冷链，也就是冰箱和冷库，仍然是最有效、最成熟的食品保鲜技术。无论是充气条还是其他冷媒技术，都要建立在冷源冷链的基础之上。

而中心仓只把仓库修到城市一级，于是商品脱冷的距离就在100公里左右。线下门店的冷链也不完善，只是靠“打补丁”的方式，用冰柜补出了冷链的效果，效果依然难以保证。徐正说，中国零售业出售的食物90%是断冷的，而美国90%的食物是不断的，关键就在于中国缺少社区一级的冷库。

通过家门口的超市与市场这些渠道，传统用户可以在2小时内完成购物。中心仓模式无疑达不到此种速度，即便是网上下单隔日送抵，也只能说是方便，而谈不上快捷。但前置仓仓库到用户的距离，就是原来超市与用户的距离。从用户的角度来看，既然做到了一样“快”，切换到这种新购物模式，这种行为习惯的改变并不需要付额外成本。徐正说，每日优鲜超过90%的订单可以在1小时送达。

完整的冷链系统在交付过程中保证了食品的新鲜程度，但要保证进一步提高商品品质，保证食品安全，功夫还要从源头做起。

生鲜商品易损腐，并不适用于传统零售中的“长尾理论”，因此每日优鲜会坚持向产地派出专业采购人员。从成百上千种商品中择优选取，既保证了产品品质，同时也是提高了用户的决策效率。此外，公司还按地域自建了品控实验室，对水果、蔬菜、肉类、海鲜等品类展开100%批次质检，保证商品的安全。

除了“快”与“好”之外，前置仓的优点在“多”和“省”上也有体现。与其他垂直生鲜电商相比，每日优鲜坚持“全品类”供货，用徐正自己的话说就是要做“品类杀手”，解决用户一站式的购买需求。公司目前提供水果、食材、食品在内三大类货品，下设11个品类，每个品类有近100款商品。徐正说，利用前置仓覆盖多种商品，生鲜电商首次有机会成为用户家庭餐桌的方案解决商，无论家庭日常生活饮食需要什么，都可以提供和线下一样的完整购物体验。

坊间对前置仓成本质疑的声音不小，认为基础设施的建设会非常烧钱，不过徐正并不这么看。他粗略地算了一笔账，利用传统门店覆盖用户，半径不超过1公里，水果店则不超过500米，但一个前置仓的配送可以覆盖3公里的半径。此外，由于是专注做到家模式，前置仓并不需要和零售店相比：不用接待客人，便不用为客流支付更多房租，而且仓库比店面的空间利用率更高。

覆盖半径相差5到6倍，网点数量就差30倍。同时，仓租差3倍，空间利用率高出2倍。这样一笔账算下来，前置仓的效果就比线下店高了100多倍。

在这套商业逻辑的支撑下，徐正说在今年第二季度，公司启动了“千品千仓”计划，在年底前打造一千款精选商品，建设一千个前置仓。

前置仓的管理经

谈及企业成败，模式与管理是无法切割的。徐正自己也表示，企业之所以需要管理，正是因为人岗不匹配现象的必然存在。在每日优鲜团队接连获得融资，公司已扩大到500多人的规模，今后当前置仓达到5000个时要如何管理才有效率，无疑对这位36岁的企业家提出了更高的要求。

作为“2017中国企业组织能力调研”入围企业的每日优鲜，在这方面也有一套不一样的“打法”。公司提出了“微仓合伙人”的概念，既不把这些“合伙人”当作普通的加盟商，也不是用普通的雇佣制来招募打工者，而是要这些“店长”用劳动和责任心来“合伙”。

徐正介绍道，在挑选环节，公司并不给候选合伙人设置资金门槛，而是更看重毅力与品格。他喜欢的合伙人有这么几个特征，一是当过兵或是务过农的，二是愿意找夫妻一家人来负责前置仓。

喜欢挑有务农和从军经历的人，倒不是因为这些人能吃苦，徐正说。而是因为这些人懂得尊重其他干活的人，能在心里真正装下其他干活的人，而且他们本身并不以身体力行的劳动为耻，而是会觉得走正道、凭良心挣钱是光荣的。

喜欢开成“夫妻店”，则是认为人到了成家立业的阶段，心性都比较稳定，不会像刚毕业的学生，三天两头想着转行。另外就是夫妻管仓的风格可以互补，会有分工配合，这样就能够处理更多的

事管好更多的人。

在品类的管理上，每日优鲜完全采用算法来控制前置仓货物的供给调配；有趣的是，公司在人的管理上也是如此。徐正谈到，刚开始选择长时，免不了要参照高管的个人喜好。不过在人越来越多之后，公司算法工程师就设计了一套模型，按照性格特点给各个站长提出标签。结果发现，但凡能把仓管好的合伙人，都有上述这些特点。

挑选之后就到了作业管理，在每日优鲜的体系下，仓库督导是连接公司与前置仓合伙人的通道。督导要一周去一次前置仓，工作主要是六件事：

1，告诉前置仓合伙人，上周要我帮忙的事情做得怎么样？也就是回复之前的承诺；

2，给前置仓内所有标准作业程序（SOP）打分；

3，就过去7天前置仓服务用户的情况，与合伙人进行业绩沟通；

4，本周改进计划；

5，询问合伙人这周有什么事情需要我帮你要帮你解决？有什么事需要我向公司反映？

6，找一位站内一线员工聊15分钟。

有了这六个步骤，尤其是能“打穿”到基层和员工聊一下，前置仓与公司就真正地建立了有机的联系。同时督导也会在这个过程中明白过来，自己对于前置仓并不是高高在上的监督者，而是一名“服务型管理者”。这样一来，包括选拔、培训、上岗、成长、员工关怀、淘汰六环在内的整个前置仓合伙人体系，就“都可以转起来”。

杰克·韦尔奇的坚定拥护者

在谈到前一段时间网络上关于KPI考核的争论，徐正坦率表示，不管是前置仓还是整个公司，都应该有考核和淘汰制度。

徐正说，之所以会这样看待考核，是因为自己深受杰克·韦尔奇的影响。使命价值观为什么是至上而下建立的？为什么通用在日本这种终身雇佣制国家、丹麦这种欧洲的“童话王国”也要搞区别考核？谈到这些韦尔奇的实践与理论，他就变得滔滔不绝起来。

但是他也强调，考核的内容并不重要，公司鼓励量化，不过不量化也没关系，关键是考核之后要干什么？不能只把考核当成成绩单展示出来，而是要有后续改善的措施，要有对应的激励机制。

只有把区别考核坚持下去，管理者才会对考核认真起来，才能建立起管理者与被管理者之间的沟通机制，才可以把考核结果的差别和不同的激励匹配起来。

在每日优鲜，无论是业务、技术还是人力资源，管理者在一个周期过后，就要给出区别考核的结果。考核的内容与标准可以由管理者自己建立，但必须给出淘汰与激励的人员比例，而且结果要让整个团队满意。10个人的团队一定要有1个“下船”，因为公司要请1个新人进来，提升整个团队的水平。只有这样进行不断淘汰，不断请新人进来，组织才能不断成长。

徐正把五花八门的互联网业态分成三大类：第一是以Facebook和微信为代表的链接人与人的业态，特点是运营讲究快速，行业高度集中；第二是以今日头条为代表的人与信息的链接，速度与集中度稍逊一些；而第三种人与货的链接，他表示必须经过10年才能形成规模，而中国市场的集中度也不够，这就给每日优鲜这样的公司留下了相当的发展空间。

什么样的管理机制才可以支撑企业在这种分散的市场跑长跑，喜欢韦尔奇的徐正给出了非常直接的答案。

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