生鲜电商因日常消费占比高、频次消费高以及消费升级等元素，市场想象空间大而被誉为最后的电商蓝海，众多投资机构将其作为项目投资的重点领域。不少传统大公司也纷纷涉足，例如顺丰优选、沱沱工社、中粮我买网等；另一方面，天猫、京东、亚马逊等互联网巨头也纷纷开始试水。但基于对产业特殊规律的认知程度和实践上的空白，那些简单拷贝普通电商模式而勇做生鲜电商先锋的企业，最终难免“先锋变先烈”，遭遇让人扼腕叹息的悲情结局，尤其以2013年初的北京“优菜网”寻求转让及上海“天鲜配”被转卖为标志。

大佬涌入、物流配送、产品存储、用户体验、质量把控等问题是当下风生水起的生鲜电商前不能忽视的拦路虎。 大佬涌入——世界的运转仍旧掌握在少数人手中曾经的互联网的确给予很多人一夜成功的机会，但以此，就认为互联网就是平民的战场，小编只能说“too young too simple”。如今的互联网环境早已不同往日，2%的人控制与主导了世界80%的风向标原则同样适用。 顺丰优选的资源在于仓储物流;一号生鲜在于一号店多年采购经验，在产业上游占尽优势;本来生活有媒体宣传资源;美味七七的东家正大集团有大量的实体店;甫田有外资背景，主要针对在沪的老外;至于天猫与京东的优势，更不用多说。 从这几个企业的北京可以看到，没有一定的资源为背景是难以做生鲜电商的，即便是产业链上游的种植园、产业园，也是以自己的产品资源为优势，一般的中小型生鲜电商难以存活，只能转攻以地方性生鲜电商，这也是今后生鲜电商发展的主旋律。物流配送——难熬的“最后一公里”冷链物流是永远的痛。生鲜产品需要从仓库到用户家的全程冷链运输，而目前冷链运输成本高、仓储费用高、区域分销冷藏点建设难度大，这也导致了生鲜产品冷藏冷冻成本高等特点。 除了冷链物流以外，还有“最后一公里”到家门口的噩梦。所谓“最后一公里”，是指从区域冷藏点到用户家的过程，要求对产品进行分区温度控制，日用品、冷藏品和冷冻品等的包装要求、温控要求各有不同，这对生鲜电商来说是一个不小的挑战。产品存储——生鲜电商的自带痛点不同的产品需要保鲜的条件不同，整个仓储必须分门别类构建多个区域用于存放不同的产品。如果存储不当，会导致这些产品变质，这也是普通的库房是难以做到的，并且生鲜产品一般不会退货，这也是对生鲜电商的一个极度的考验。质量把控——品质为王，模式为皇农产品不是工业品，一个机床、一个模具就能生产出标准化产品，而是动植物的自然生产，势必造成标准化十分困难，更容易受到工业所没有的自然风险影响，产品持续供应也很成问题。更因为农产品地域特点突出，形成了面上品种极其丰富与实际可供应产品的极其单调的矛盾。 2013年初的死猪黄浦江漂流事件，即便它成全了淘宝的“遂昌高山散养猪”，也仍旧不能为生鲜电商的风险划上句号，养殖业随时都会遇到诸如此类的灾情，那么生鲜的产量就会大受影响。生鲜电商有太多的不确定因素，像禽流感、干旱等灾害都有可能导致某种产品产量的锐减，这就会造成生鲜电商的商家不稳定性。用户体验——消费者线下体验薄弱生鲜电商面临着线下实体店价格低、购买便利、店面可感触、产品可视等方面的竞争，这些构成了用户全方位体验，也对生鲜电商形成了强有力冲击，线上线下存在一定的竞争关系，可替代性太强。 同时，网络图片价值传递和线下实物呈现存在差距。生鲜电商的图片往往比较高清，展现高自然感、高新鲜度，而实际用户收到的产品却不是这样，密封的包装、层层的节点运输和食材水分流失，这些都使实物发生损耗，实物的现场品质感、新鲜感等自然大打折扣，实物和图片的差距给用户的视觉痛感比较强。 那么，生鲜电商到底该如何完成与菜场大妈的最后一公里角逐呢？今天小编，就分享几家优秀企业的成功经验，与大伙儿共勉。一、沱沱工社——做自己，不跟风，谨模仿，要挣钱A、重数据 轻感性 通过消费者的历史数据及日常的销售数据，科学决策，制定相应的农业种植计划及仓储控制。 B、精细化运营 搭建自己的生态养殖系统 日常运营过程中以每周、月、季度都有相应的分析会的形式来判断工作进度和完成情况。分析会主要针对商品讨论，还有利润、损耗等情况，如此一来把这些要素连动起来，掌控Marketing的节奏，来判断是不是要放量，是不是要换渠道。 根据自身特点和市场承受能力，线上做精准投放，线下营销通过农场会员活动和社区活动进行，以此达到成本节制。 生鲜电商减少成本最重要也是最具挑战性的环节便是降低损耗。为降低损耗，沱沱工社把零售业的库存考核直接引入到生鲜电商库存管理中去，当这个商品是叶菜的时候，市场就是3天，过了1.5天后马上处理，马上开始变价，开始打包，这是他们们缩短库存管理的重要手段。第二，商品引入的时候要考核损耗率。事实上很多企业没有重视这个问题，把东西摘那库房里开始吆喝，这是不对的。 节约资源，降低损耗方面还有新招。沱沱工社在河北曹碑店的一个联合农场，正在做“立体工程”的尝试，在水系改造后，鱼塘可以养鱼、螃蟹，水面养鸭子。另外还有一个“立体化循环经济”的工程，在其损耗比较高的时候，他们直接把这些废料做出饲料，喂鸡、猪等禽兽。残渣倒进发酵池用来做沼气，用完了还可以喂蚯蚓，当叶肥。 如此经历好几个循环，一个是做到生产端跟销售端做连供，而是是库管总体预警。但这一生态养殖系统的有机产品产出有限，主要提供VIP客户和自己员工福利，并未市场化。 C、注重信誉，要优质客户，不盲目促销二、本来便利：淘宝平台模式的O2O改良本来便利采取与线下蔬果店、便利店合作的方式，主打一小时送达。本来便利要求合作商户（便利店、蔬果超市）最少要具备仓储冷藏基础功能，以及最后500米的配送服务能力。线下合作商户又有分布式仓的属性，除了与商户合作，当前本来便利正尝试在社区、商圈开设自己的样板店、旗舰店。 充当线下便利店、蔬果超市的上游供应商，是本来便利整合线下商户的另一条路径。所以本来便利有2B、2C两套管理系统。2B系统是本来便利的商户管理系统，监控商家进货、商品上架、发货、售后等整块服务体系。2C系统（本来便利APP）为商家获取用户，转化订单之外，将线上线下用户运营打通，店面也不再受物理空间局限。三、天天果园：京东自营模式的O2O负重天天果园成立于2009年4月，今年8月份，天天果园O2O项目 “天天到家”全面启动。 天天到家虽与本来便利均为B2C电商转O2O方向，但天天到家和B2C业务一样，从采购、仓储、销售再到配送采取完全自营模式。 京东投资天天果园后，第一轮合作主要集中在京东生鲜平台的进口水果。未来，天天果园借助京东的物流做城市扩张。在线下，配合天天到家的O2O布局，天天果园在北上广一线城市开设了56家自营水果店。承若两小时送达，需要提升最后一公里效率，所以天天果园在社区、学校、商圈布置了前置仓，目前北京已布局44个前置仓。四、一米鲜：C2B+O2O应季爆款一米鲜是一家没有生鲜电商背景的生鲜O2O创业公司。一米鲜创始成员并非零售或生鲜电商背景，为补齐短板，他们挖来了物美超市生鲜板块的负责人。采取C2B预售模式，使得一米鲜供应链并不复杂，没有设置中央仓储做库存管理，一般在头天晚上7点左右统计生成当日订单，当晚午夜再完成采购，订单完成包装入分仓，第二天上午集中送达用户。 C2B预售模式好处是减少了库存与损耗，但同时考验选品能力。总的来说，一米鲜供应链环节为C2B模式，最终服务落地则是基于个用户位置的O2O方式。一米鲜如果只做应季水果，一来用户可选择性不强会导致粘性不够，二来与线下商贩产品同质化严重，很难形成独特品牌，整体客单也会偏低。没有规模优势也很难在供应商谈判中有议价权，所以一米鲜还以新发地这类线下批发市场为货源地，而原产地直供，是其努力的方向。 虽然一米鲜承诺12小时内送达，但相比天天到家、本来便利、妙生活这些承诺2小时、1小时、半小时送达用户的时效优势几乎丧失。如果没有价格优惠或商品差异，是很难打动用户选择预售模式。不过在一米鲜孙鹏看来，1小时达、2小时达都是伪命题，70%的用户购买水果都不是及时性需求，所以自己做好这部分用户才考虑如何做另外30%用户的生意。

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